斗转星移，日月轮转，90后撑起了企业的一片天，是哭是笑，是忧是喜，都要真真切切的面对这90后的员工，企业管理者如何管理90后的员工？
如果作为企业管理者，感叹90后不好管理的时候，你有没有分析总结90后的管理特征？针对90后的员工，对他们是不是存在认识上的误区？是不是还是在沿用过去的传统管理模式？是不是还是针对70，80的管理模式？
光把责任都推卸到这些90后员工身上有用吗？再者说了，这也不是头疼下去就能解决的问题，毕竟90后越来越多，必将成为企业员工团队的主流，再过几年，00后都要出来了。
再不追问管理者自身原因，也不对问题进行深入研究，先假定这个问题无法解决，然后就说这是个普遍现象。牢骚发了一堆，看起来也把责任推卸到90后员工甚至是社会环境上，这又有什么实际意义呢？
一
90后员工特点：
1、心理承受力差
“90后”是在父母亲人万般宠爱甚至是溺爱下长大的一代。他们大多没有经济的困扰和生活的压力,而这部分率先步入工作舞台的“90后”多数来自人们眼中“差等生”多的中高职学校,在学习上没有经历过考重点小学、重点中学和重点大学等的压力和竞争,就业时面对的又是目前蓝领工人稀缺的大环境,加上我国一些中高职学校为扩大招生而采取的“免试入学包分配”政策,又使他们无法体验求职失败的滋味。挫折教育的缺失,物质条件的优越,家庭的过分娇宠,导致“90后”员工心理承受能力很差,在工作中极容易因为这样那样的事情而产生情绪,而一路在顺境中走上职场的这些“90后”,其正视问题、迎战困难的勇气也远远低于上几代人。
2、缺少理想和信仰
很多“90后”员工处于一种精神迷茫状态,他们既没有形成自己的正确价值观,又没有继承前人的优良传统。同那些将工作当作事业、下班后仍能够刻苦钻研、不断充实自己的前几个年代的同事相比,很多“90后”员工仅仅把工作看作是离开学校的必然归宿。相对于薪酬的高低,他们更在乎的是工作是否开心,工作环境是否舒服。他们不愿意做踏踏实实的老黄牛,更不愿意做勤勤恳恳的工作狂,他们愿意选择工作并玩着的生活方式。
3、棱角突出、个性张扬
“90后”员工大多没有兄弟姐妹,很多“90后”更是远离家乡到外面求学工作,正处于青春期的他们有着尖锐的棱角,张扬的个性,自信又自私,敏感又脆弱,因为没有亲人在身旁,他们的内心会较为空虚,如果交友不当,很容易做出消极颓废的事情。这部分率先走上工作岗位的“90后”大多在读书的时候因为成绩不突出而得不到重视和偏爱,于是会选择穿奇装异服、调皮捣蛋等行为来引起周围人的关注,以寻求心理平衡。他们有可能在步入职场后因无法在工作上做到出类拔萃而故伎重演,通过另类的行为去表现自己,以期获得领导同事的注意。
4、职业素质偏差
很多“90后”员工在工作中缺乏责任心,不能够以大局为重,总是考虑自己在先。不管工作任务多紧急,只要自己不高兴或者有事就请假不来,找各种理由逃避加班,而且经常迟到、早退,甚至说辞职马上辞职,有的还会在走前搞点破坏或者卷走企业资料。还有的“90后”自视清高,眼高手低。大事做不了,小事不愿做,工作既没效率也没质量,却总有理由、总找借口,总觉得自己被企业“大材小用”。
二
心态
1、真不能硬性要求，发自内心的去尊重他们
现在个人价值观是多元的，没必要硬性要大家接受企业所制定的价值观。如同某运动品牌大区经销商，老板信佛，逼着众员工集体信佛，逼走许多90后，然后老板说90后不好管呀。
2、做团队的领袖，而不只是个管理者
在我刚开始工作时，我觉得『当官』是件特别爽的事情，就像是古代的皇帝，威风的不行。
后来才发现，想成为真正意义上的领袖，充满了痛苦与压力。
不成熟的管理者首先想到的是权力，而成熟的管理者首先想到的是责任。
这个时代的管理者，不应该是高高在上『皇帝』，而应该努力成为『老师』或是『兄长』的角色。
作为团队的领袖，你要保护这个团队，并努力让这个团队中的每个人都能得到成长，努力付出可以得到与之相应的回报。
三
方法论
1.0以身作则
每个团队发展到最后，整体氛围和工作方式，一定会和其领导核心个人风格非常相似。
如果希望大家勤奋工作，你自己却在角落里打游戏；你希望大家守时，自己却总是没有时间概念……那你的美好愿望永远都不会实现。
2.0塑造团队的价值观
每次招人时，我都会重申团队的核心价值观：学习、快乐、多元文化
2.1学习
2.1.1热爱学习
2.1.2深度思考
2.1.3喜欢探索未知。
2.1.4对世界充满好奇心。
2.1.5日常中有在持续学习新的东西。
2.1.6不要怕在工作中犯错，从错误中吸取经验，我们才会成长。
2.2快乐
2.2.1一定要快乐的工作。
2.2.1.1不快乐的过程，必然不会有快乐的结果。
2.2.1.2如果一家公司的员工都不觉得快乐，那么也无法将快乐带给它的用户。
2.2.2如果不快乐，一定要说出来。
2.2.2.1受了委屈要说出来。
2.2.2.2被其他部门欺负了要说出来。
2.2.2.3工作量太大没时间陪男朋友要说出来。
2.2.2.4不想加班就说出来。
2.2.2.5来大姨妈了疼得不能干活要说出来。
2.2.3说出来，我们就去改变。
2.2.3.1委屈的事情我们要讲清楚，不能蒙受不白之冤。
2.2.3.2谁敢欺负我们部门的人，老子去干死他。
2.2.3.3工作量太大完不成，原因是什么？事情多我们找其他人来帮忙，效率低我们改善工作方法，实在忙不过来我们就招人。
2.2.3.4不想加班就早点走，效率高比工时长更重要，早睡早起保持好的工作状态，不断学习如何让自己变得高效才是最好。
2.2.3.5来大姨妈身体不舒服，就早点回去好好休息，紧急的事情妥善交接给同事即可，不紧急的事情之后自行补上进度就行，如果团队离开你工作就没法开展了，对不起，那是我这个领导管理的有问题。
2.3.0多元文化
2.3.1尊重个体意愿
2.3.1.1团建大家去唱歌，你不喜欢唱歌，不想去，没有关系，吃完饭我们去嗨，你早点走就行
2.3.2包容个人差异
2.3.2.1是GAY是LES无所谓，你是团队中的一员，我们重要的伙伴。
2.3.2.2要早点下班去幼儿园接孩子？只要不耽误工作，早点走也没关系。
2.3.3简单、直接、平等的沟通方式
2.3.3.1办公室政治是团队的高压线，一旦触碰，立刻清除。
2.3.3.2有什么就说什么，大胆直接的表达自己的想法，才是最高效的沟通方式。
3.0成为下属的导师，帮助他们更好的成长
很多管理者容易犯的错误：
◆觉得下属能力不行，于是做什么事情都亲自干涉，导致下属丧失了自己思考判断的能力，上司说什么就机械的去做什么。
◆只告诉下属要做12345，却不解释为什么要12345。结果遇到54321，下属就不知道怎么处理了。
◆权力欲膨胀，官僚作风。很多指令并不是出于解决问题，而是为了彰显自己的权威。比如活不多也要强制下属加班，休息时间给下属分配不那么重要的任务，强迫下属喝酒，表演不擅长的才艺等等……
◆采用『高压政策』约束下属的行为，动不动就罚钱，任务完不成就必须做些带有一定羞辱性质的惩罚等。
新生代的孩子们，家庭条件优越，在不用发愁吃饱穿暖这种基本需求后，他们开始追求尊重、自我价值实现等更高层次的需求。
作为领导者，你又能带给他们什么呢？
让他们接触更大的世界，让他们成为更好的人。
下属跟着你，确确实实的能学到东西，他们从内心里认可你，愿意去跟随你，这样团队才能发挥最大的价值。
定期举行学习活动，如技术分享、技能学习、工作习惯培养都可以帮助年轻人更快速的成长。
在他们成长的同时，不要抱着一种『教会徒弟饿死师傅』的狭隘心态，因为『分享就是最好的学习』，传授自己经验的同时也重新的巩固了自己的知识体系。
这个世界最顶级的高手，也往往都是各自领域著书立说、传道解惑的大师。
4.0留意被多数人忽略的部分：无法被完全量化的生产力
公司作为商业组织，其本性就是逐利的，工作方式、福利待遇都是为了吸引人才提高自身的竞争力，获取更多的利润。
马克思老爷爷曾说过，『资本积累是通过剥削工人的剩余价值得到的』，这言论本身存在时代局限性。
在今日的经济环境中，商业公司对于企业文化、员工管理、工作方式的调整据其目的本质就是在增加生产力。
传统制造业通过流水线与标准化来解决生产力的问题，其目的就是把人的行为尽可能的量化，尽可能的规范其行为，来达到效率的提升。
然而对于现代企业，传统的老办法照搬过来，是很难有效果的。
对于一些职业来说，他们工作的价值很难被完全量化。
例：
小红在一家电子设备代工厂工作，她有个很凶的上司，动不动就说她笨，向她发脾气。
每天受了委屈，小红都会在心里默默的诅咒她的上司，但她的工作产出并没有因此受到影响。
1分钟组装2个零件，良品率99.5%，每条产线工作9个小时，半小时轮换一次，休息十分钟，如果产线开动而某个岗位上没人的话，产线会自动停止并发出警报……
每位工人的工作量都被精准的控制着，达不到标准的人会被淘汰，超过标准，似乎也没有什么意义。
远远的望去，流水线上的工人就像是一个个精密的机器，在产线上有条不紊的忙碌着。
而在距离此处20多公里外的写字楼中，小丽正在思考如何提升公司产品的销量。
5分钟前，她想到了一个绝妙的点子，这个方案如果执行下去，她有信心可以大幅提振产品的销量。
估算了一下，至少能为公司增加六百万的利润。
然而，这个方案最终被她自己否定掉了。
她忘不掉自己辛辛苦苦通宵达旦拼命做出来的项目是怎样被顶头上司抢功的；她也忘不掉，那个月她一个人为公司贡献了二百多万的销售额，换来的确实上司的晋升与自己可怜的3000元奖金。
还是挑个简单的方案做吧，这样自己还轻松点，反正做的再好也不会得到什么回报的。
小丽重新打开电脑，开始忙碌起来。
与其同时，这家公司的老板，刚吃完午饭回来。
他永远都不会知道，就在他进餐的半个小时里，他的公司少赚了六百多万。
人们很容易看出一个人工作的有多糟糕，却永远无法知道，他本可以做的有多好。
四
传统的技术培训系统
既然知道90后的员工变动因素大，存在随时离职的可能，那么，就更要在培训体系上进行改良，一是培训分类型，二是培训方式的改良。
1、传统的培训模式有几个特点：
◆先假定员工会在公司里长期做下去，所以培训安排是较为松散的，且多以老员工传帮带的形式来进行
◆集中性的现场培训也多是以单向的填鸭式知识技术灌输为主
◆培训内容较为生硬，通俗化和趣味性程度不够，别说90后，70后和80后都没多少兴趣听下去
◆缺乏配套的技术手册，相关的技术都只是通过言传身教或是个人记忆。
这类传统的培训体系，与90后的特质，及所存在的高流动性根本不匹配，导致培训效率低，员工技术能力成长慢，工作效率也就无法提升，效率决定业绩，业绩决定收入，收入决定员工的情绪和离职率。
2、在针对90后员工的培训体系方面，可考虑进行如下调整：
◆充分考虑到90后员工的不稳定因素，及培训成本的回收问题，应将培训分类型，对于新入职的员工，得要有对应的入职快速培训体系，既是在几天的时间内，对新进员工进行密集的集中培训，让新员工在短期内迅速掌握基本工作技能，在转正后，再启动在职的中长期培训体系。
这种集中型的入职培训，一方面让新员工快速熟悉工作，初步保证培训成本的回收，另一方面，也可同步测试新员工的学习能力，若学习能力差的，可迅速淘汰，避免传统做法中，先让员工上岗，然后慢慢培训，等一两个月时间，才发现员工学习能力差，再淘汰，对员工和企业来说，都是损失。
◆培训的形式，也要针对90后的员工特性做些改变，从单向的技术灌输型，改为多向的技术交流型，内容形式应突出通俗化和趣味性，注重新员工学习兴趣的培养。
◆绝大部分技术是可以量化的，可以量化的内容就是可以白纸黑字体现出来，除了常规的现场培训，还可制作书面技术手册，发放给员工，方便员工的自我学习。
◆对于员工的压力承担能力，在入职培训阶段就要导入，能承受的就保留，无法承受的，在入职训练阶段即可直接淘汰，免得在入职后期才发现该员工的压力承受能力差。
五
管理策略与管理行为的一致性
有时我看到下属在无所事事的发呆，并很早离开公司时，内心都会产生一种不满的情绪。
这种情绪是下意识产生的。
但我很清楚，这种情绪是有害且错误的。
出现这种情况，一般来说有两个原因:
◆我没有把工作分配清楚，导致对方手上确实没什么事情。
◆没有养成下属的良好的工作习惯，比如及时反馈工作进度，让大家了解各自从事的事情。
这不是下属的问题，而是我自己的问题。
是我自己没有把任务安排得当，导致下属的工作中出现空白，人家完成了自己的任务，为什么不能早走？
如果以什么早退、不努力等理由对员工进行批评，相当于自己把自己定下的规则破坏掉，以后没有人会信服你所作出的规定。
在制定一些基于团队的核心规则时，多思考，慎重做出决定，一旦决定做出，就不要轻易修改，否则对团队氛围会有很大的影响。
