从产能的八大保障谈提高

 

《一》

什么是产能？顾名思义，产能就是生产产品的能力。产能按不同的分类标准有不同的种类。主要有以下几种分类方式;

（1） 按在企业的作用分有：主要生产能力、辅助生产能力。

（2） 按经济标准分有：最大生产能力，经济生产能力。

（3） 按表现形式分有;整体综合生产能力、专项生产能力。

（4） 按计划、实际分有：设计生产能力（标准生产能力）、实际生产能力。

（5） 按能否投入生产分有:全部生产能力、可用生产能力。

除以上分类外，还有很多分类标准，之所以有这么多的分类标准，目的

都是为了分清产能为企业服务的功能，更好地统筹安排，以达到满足企

业需要。企业要发展，提高产能是必不可少的一种方法。如何提高产能

是每一位管理人员，特别是生产管理人员所关注的问题。提高产能和控

制物耗一样，涉及企业的方方面面，是一个系统的工程，需要企业中每

一个部门相互配合，相互支持。提高产能决不是生产部门一家的事，也

不是仅仅生产部门一家能够解决的了的，提高产能需要从企业整体着

手，动员企业整体力量。每个企业的产能都可以进一步提高，提高的方

式、方法也千差万别，难以尽述。关键是哪些产能才是企业需要提升

的，哪些是急需提升的，哪些是不必提升的，或者说是多余的；提升企

业急需的产能从哪些方面着手等等。要想搞清这些问题，我们必须从企

业的实际出发，不能盲目地行动，下面我们分析一下影响产能的主要因素。

一般来说，影响企业产能的主要因素就是我们常说的人、机、物三大

块。产能提高主要也是从这三大块着手，将人、机、物进行细分，我认

为要提高产能必须从以下八个方面来保障： 

（1） 技术保障。

（2） 设备保障。

（3） 品质保障。

（4） 人员保障。

（5） 组织保障。

（6） 物供保障。

（7） 后勤保障。

（8） 安全保障

这八个方面相互之间不是孤立的，没有联系的。他们之间息息相关，共

同保障一个企业的生产能力，这八个方面只要有一个方面出现问题，产

能就无法保障。他们是产能木桶上的八块木板，决定产能大小的将是其

中最小的那块木板。因此，作为一个企业的管理者要时时保持高度的警

惕，及时发现问题，用最小的代价获取最大的产能。

〈二〉

技术保障。一个企业要提高产量，必须有技术作为支撑、作为保障。

技术保障包括产品研发、工艺、流程、工装夹具等等。技术保障的作用

随着科学的进步在生产过程中其地位越来越重要，相对来说，劳动密集

型企业重要性小一些，科技密集型、资金密集型重要性就成了决定性的

因素。随着时代的进步，技术保障将成为企业决胜市场的关键武器，不

注意技术，就不可能立足市场。2003年7月我在广州永和开发区一家精

密工业制造公司发现该企业就存在如此问题，该企业每天接单数在300

种以上，每种数量很少，要求精确度也高，交货期非常短，和同类企业

相比难度也大，当然，该企业的价格，单位利润率是较高的，货源也不

错，因为如此，企业老板在效率上非常重视，接单以后前期准备时间非

常短，匆匆忙忙就投入生产，但效果并不理想，经常出现返工，报废的

情况，老板怪生产员工不认真，生产员工做的也不顺，久而久之，双方

情绪都很大。一个拥有先进设备的企业，在货源充足的情况下一直萎靡

不振，没有大的建树。本人到该企业后发现造成生产效率低下，产能低

下的最大原因就在设计开发阶段工作没有做好，企业认为自己是接单生

产，客户提供有图纸，照单做就可以了，忽视了设计开发工作。我接任

生产经理后，首先充实工程部，加强设计开发，招聘了1名从日本归来

的高级工程师和数名机械工程师，并由懂技术的高级工程师全面负责技

术工作和BOM表的制定和审核，由于技术部门力量加强了，每一单在

投入生产前都经过技术部门的审核，同时要求工程师深入现场，及时解

决生产现场的技术问题，生产部门的效率大大提高，返工率，废品率减

少到以前的20%，生产效率从原来的300万/月逐月上升，公司经过3个月

的调整就有了起色，到2003年11月时该企业完成生产470万/月，上升

56.7%,后来该企业生产能力一直稳步上升，到2005年本人离开这家企业

时，企业生产达到700万/月。

技术保障从产品开发阶段就要重视，为此，我们制定产品开发作业流程

加以规范，现列举我们服务过的一家企业的作业流程如下;

产品开发作业流程

序号	流程	责任人	表单	作业内容
1		业务员/     产品开发员		业务员或产品开发员收集目标产品的相关信息,包括实物样品、图样等。
2		销售部经理/工程部经理	《设计任务单》	销售经理或工程经理评审收集到的信息，填写《设计任务单》提出产品开发任务。
3		总经理		总经理审查技术任务的可行性，有困难或不可行的反馈回开发任务提出者处。
4		工程部经理		工程部经理判别开发的类别，安排下属人员进行开发。
5		产品开发员		产品开发员按工程部经理的安排进行图纸设计，有困难或不可行的报工程部经理反馈开发任务提出者处；完成后需制版的交制版员制版，并出技术图纸；暂不需制版的，交开发任务提出者。
6		技术员		技术员按工程部经理的安排进行绘图，或按产品设计图进行制版。
7		技术员		技术员编制开发产品的物料清单。
8		工程部经理/销售部经理/其它部门经理	《产品开发（方案）评审报告》	工程部经理、销售部经理、其它部门经理对完成的设计方案进行评审，认为不满意的反馈回制版员或产品开发员处理。
9		试版员/ 计划员/ 车间主管/		试版员主导并负责样品制作的信息反馈，计划员安排样品制作计划，生产部车间主管配合，共同完成样品的制作。
10		试版员/ 品管员		试版员自检完成的样品，必要时报请品管部品管员检验。样品不合格的要重新制作。

从以上流程可以看出，技术保障也不仅仅是技术工程部门的工作，它同样涉及企业的其他人员，需要共同配合，共同努力。产品研发以后，必须从工艺上进行规范，这就需要编写工艺卡（或作业指导书），编写工艺卡（或作业指导书）需要注意以下几点:

1. 必须尽可能的利用企业现有的设备。

2. 注意设计标准、加工标准、检测标准的统一性。

3. 加工过程中的合理性，经济性。

4. 加工期间工装夹具的设计、制作。

5. 原材料的规范，特别是辅助材料的规范。

6. 设备运用的统筹考虑。

除了以上这些以外，编写工艺卡（或作业指导书）过程中要不断总结经验，汲取教训，避免重复过去的错误。对成熟的工艺要以流程形式规范下来。编写工艺卡（或作业指导书）特别要和现场管理人员，生产一线员工多沟通，听取他们的意见，工艺卡（或作业指导书）完成以后用以生产，具有绝对的权威性，生产人员不能擅自改变，不按其进行生产的必须加以处罚。但是，工艺卡（或作业指导书）也是需要不断完善的，现成生产人员将情况反馈技术部门后，技术部门必须加以重视，绝不能以技术权威自居，盲目自大，否则要追究技术部门的责任。因此我们对技术部门进行以下规范：

范围。

（1）组织搞好产品结构、工艺设计的输入输出和现有产品的结构、工艺革新与优化改良，并建立生产作业工艺标准及规程；

（2）组织编制合理、经济的产品材料定额标准，降低物耗；

（3）组织对新工艺、新材料、新技术的推广应用以及技术鉴定、效果评估及其作业规程的制定与管理；

（4）组织搞好产品生产、售前售后技术服务，妥善处理技术质量投诉；

（5）组织技术部顺利开展工作以及搞好内部业务提升培训。

（6）确保工时标准的制定

（7）督导制程异常分析处理

技术工程部工作职责及考核
职责	负责 程度	主要工作任务	主要考核内容
1. 生产图纸的制定与审核	全责	1. 组织搞好产品结构设计的输入输出和结构设计的优化与改良； 2. 审核生产图纸，确认后签发放至各需求单位； 3. 试产评审的效果分析。	产品技术图纸是否正确、经济合理；是否能及时发现产品图纸中的问题，并及时修改；是否能保证技术图纸及时下发。
2. 生产工艺标准、工时标准的制定与审核	全责	1. 新工艺技术的评价分析与鉴定； 2. 组织相关人员制定或改良并优化工艺技术作业规程； 3. 审核工艺技术标准，确认后签发放至各需求单位；	是否能及时发现生产中技术质量问题，并提出改进方案；工艺标准的执行效果检查与监督；工艺技术标准下发是否及时。
3. 为生产顺利进行提供技术支持	全责	1. 新材料、新技术实施的指导与监督； 2. 及时处理技术质量问题，优化工艺技术和产品结构； 3. 搞好产品生产、售前售后技术服务，妥善处理技术质量投诉；	是否能及时处理生产中突发的技术问题；是否有效的指导工艺的实施；是否能保证生产工艺的合理性与适产性。
4. 技术部日常工作的开展	全责	1． 本部门相关岗位人员的任免、人事调动、绩效考核等； 2． 协同其他部门搞好技术培训工作，组织内部业务培训； 3． 协助品质部完成年度质量指标，并持续提高产品质量； 4． 部门工作任务的分配、安排； 5． 制定本部门工作计划； 6． 处理各种相关报表及文件。	是否能有效的组织下属人员开展工作；是否能为本部门的工作开展制定详实可行的计划；是否能及时、准确地处理各种报表和文件；是否能公平、公正、合理的考核和评价下属。
6． 团队建设与培训	全责	1. 对新员工进行上岗前的专业培训； 2. 组织对部门员工定期进行业务培训，或提出培训需求; 3． 部门员工绩效考核与提升； 4． 团队目标的设定； 4. 团队精神的维护与提升。	是否实现全员培训；部门员工是否构成一支好团队；整体绩效是否得到提升。
7．协同工作	全责	1. 完成上级部门布置的临时性任务； 2. 协同完成其它部门的工作	完成的质量和时效性

技术保障最终要落实到生产现场才能提高产能，因此必须对工序进行规范，否则技术保障仅仅停留在保障阶段，对企业没有真正的实际意义。下面是工序控制的作用流程。

工序控制作业流程

生管部	生产单位	品保部	工程部	物流部	责任人	表 单	作 业 内 容
					计划员       生产组长、主管/物料仓管/领料员   厂长或组长   制程品管员及PE工程师各工序周转     物料员/仓管员   物料员，仓管员，计划员	生产计划     B0M、工艺流程图、套料表           套料表     工序周转单、退补料单         退补料单       批号结案单	计划员依产品需求计划制定计划表   生产单接到《生产计划表》后制作工序流转卡，并对员工进行产前培训及作备料准备。     生产部厂长或组安排生产。   各工序作半成品周转，由技术部工程师及制程品管员作全程跟进，不良料时进行退补作业。 单个工序完工后，生产单位可将完工后的工序余料退回仓库，仓管依退补料单进行收料入库。 生产单位填写批号结案单至仓库确认至生管审核。

在技术保障这一方面，工装夹具是最小的一个层面，在许多人眼里充其量也只是小儿科，是上不了台面的小打小闹。但工装夹具对于一个企业来说，特别是小企业来说是至关重要的，一个好的工装夹具可以成倍提高生产效率，它具有以下优势：

1． 投资成本小。

2． 所需技术力量不高。

3． 见效快。

4． 和企业生产息息相关。

5． 可以参与的人员多，几乎是企业的全员。

6． 涉及面广。

7． 不被竞争对手关注。

8． 容易被企业消化，接受。

既然工装夹具有这么多的优势，我们有什么理由贪大求全，置之

不理哪？在珠三角地区有相当多的企业就是靠在工装夹具方面不

断的改进，超越同行逐渐成长起来的。在工装夹具方面应该从它

的特殊性出发，进行规范管理。在这方面我认为要注意以下几点：

1． 以激励机制为主。

2． 重视现场员工的智慧。

3． 注意沟通，信息面要广。

4． 不断否定以前，勇于探索。

5． 经验是非常宝贵的财富。

6． 群策群力。

〈三〉

设备保障。设备保障就是常说的人、机、物三大保障中的“机”，其作用之大不言而喻。设备保障和前面所说的技术保障属于同一方面，但各自的侧重点不同，技术保障偏重人的因素，设备保障偏重物资方面。在机械行业流转这么一句话：三分手艺，七分工具。从中可以看出设备在提高产能上的重要。靠工装夹具的改进永远无法实现质的飞跃，企业要大幅度提高产能，最有效、最直接的方式就是采用先进的设备。增加企业的设备，特别是瓶颈生产设备可以迅速提升整个企业的产能。以深圳一家家具企业为例：该企业建厂前8年年产值一直在4000万以下，虽经努力，因受设备、场地限制而无能为力，2002年以后，该企业引进德国先进生产线，产能直线上升2003年年产值2亿元，2004年3亿元，2005年出现管理危机，利润率严重下滑，产能也有所下降，但产值仍然接近3亿元，2005年10月欧博公司进驻该企业，企业生产能力回升，2006年企业要求完成产值5亿元，现生产状况良好。因此可以看出一个企业的生产能力相当程度取决于设备能力。为了合理利用设备，制定设备管理制度关系到企业的发展，下面是我们为一家企业制定的设备管理制度。

设备管理制度

1.0目的

1.1确保对车间设备进行有效地管理，有利于高效率、低成本、优品质地生产产品；

1.2确保能够以预防为主，坚持使用、维护和计划检修相结合，修理、改造和更新相结合，专业管理和操作员管理相结合的原则，做好设备管理工作；

1.3确保能够对设备的需求评估、采购、安装、调试、验收、使用、维修、改造、更新和报废进行全过程的综合管理。

2.0范围  本公司与生产有直（间）接关系的设备，及其附带设施和其他有关用水、电力、空压机等设备。

3.0作业规范

3.1设备的需求评估、采购、验收、安装、调试

3.1.1生产部门若有新生产设备需求时，由生产部经理填写《请购单》，并附详细的设备需求报告，呈交总经理审核；

3.1.2总经理于3个工作日内作出是否申购的决定。并视需要召开设备申购评估会议。同意购买,在《请购单》签字确认后报采购部办理设备采购。不同间购买，将《请购单》退回生产部经理，并作必要说明；

3.1.3采购部接到经总经理核准的《请购单》，向经评估认可的厂商下单订货，并确认交期、品质要求（性能、指标等）、验收条件等；

3.1.4设备进厂后，由设备管理组负责点收，先依设备规格表逐项检查，并会同使用单位试用，合格后设备管理组、使用单位会签收货。进厂验收不合格者，由设备管理组通知采购联系供应厂商处理；

3.1.5设备验收完成后，设备管理组将资料编入“设备台帐”内，并建立“设备管理卡”及“维护记录卡”存档；

3.1.6设备安装、调试由生产部经理组织、安排、协调和统筹，设备管理组长主导，设备组专人跟进并作记录，适时进行相关人员培训；

3.2设备的使用、维护和修理：

3.2.1操作员在独立使用设备前，设备维修人员及直接主管须对其进行设备性能、技术规范、维护知识和安全操作教育及实际操作技能培训，合格后方可上机独立操作；

3.2.2操作工人严格执行操作设备的作业指导书，确保安全操作；

3.2.3设备的使用要实行定人定机，严格实行岗位责任制；对于多人操作的设备，必须实行机长负责制；多班制生产的设备，由主管负责进行设备交接；

3.2.4操作工人要严格做好日常保养工作，并协助维修人员做好保养

和维护工作；设备管理小组对设备润滑要做到“五定”（定人、定质、定量、定期、定部位）；

3.2.5设备维修人员要对重点设备要实行重点点检，及时掌握设备技术状态，早发现并做好预防措施；

3.2.6设备发生故障，操作工人不能解决时，应立即向直接上级或主管汇报，由直接上级或主管通知设备维修人员及时排除故障，对经常重复发生故障的设备，设备维修人员及使用部门应认真分析，制定改善措施；

3.2.7设备维修人员接到维修通知后，应立即赶赴现场，并根据事故的轻重缓急安排处理，事后要作好维修记录；

3.2.8维修人员经过多次努力都不能修复的情况下，维修人员要及时通知设备使用部门，以便作好应对措施；

3.2.9设备事故要做到“三不放过”（事故原因分析不清不放过，事故责任者与周围员工未受教育不放过，没有预防措施不放过）；

3.2.10根据公司生产特点和设备条件，应多采用预防维修方式，应利用一切生产空隙安排好定期维护和检修；

3.2.11设备管理小组要根据生产情况和设备运行情况制订预防性修理计划（大修、中修、小修），维修人员做好修前技术、配件准备工作，生产部门做好修理配合工作；

3.2.12检修过程中相关部门应通力合作，保证检修质量，确保修后设备可动率达到100%；

3.2.13设备因生产任务不足或暂不使用等原因而停用半年及以上应进行封存，封存前要进行防尘、防锈蚀、防潮措施，作好标识，并进行定期检查和维修保养。

3.3设备的改造与更新

3.3.1工程部与设备管理小组要根据产品发展规划，结合工艺改进和设备技术状况制订设备改造与更新计划；

3.3.2设备技术改造应结合大检修进行，对技术性能落后又无法修复、改造的老设备应由生产部经理组织相关部门讨论更新方案，经批准后，方能组织实施；

3.3.3主要结构严重损坏无法修复或经济上不宜修复、改装，并且不适应工作和安全需要的设备，由设备管理小组组长提出报废申请，按公司报废规定进行操作。

4.0处罚规定

4.1若车间或设备管理小组等相关人员，未按本制度要求进行设备需求评估、采购、安装、调试、验收、使用、维修、改造、更新和报废的，视情节严重，对相关责任人员处以10-30元/次罚款，

若造成重大经济损失的，按公司相关制度另行进行处理。

在设备保障上，需要注意以下几个方面的问题:

1. 设备更新换代的决策。

2. 设备标准生产能力、实际生产能力的登记、建档。

3. 设备各类保养的规章及落实。

4. 设备使用的程序。

5. 设备维修的程序。

〈四〉

品质保障。产能是以合格产品进行计算的，这就要求我们在生产过程中

不断的提高品质以保证生产的有效性，一般来说，如果产品一次合格，

制造行业的毛利润在30%左右，返工产品没有利润可言，废品率在10%

的企业已无利润，严重的已经出现亏损。从产能角度看，10%的返工降

低50%以上的产能。因此进行品质检验从表面上看制约了产能，实际上

是对产能的一种保障。下面是我们在一家企业进行管理变革时一个生产

员工写的日记：“现在我们做事都十分小心、仔细，尤其是批量生产之

前的首检工作。试装到位，我们都严要求、高标准，因为现在不象以前

了，现在是每一道工序都是前一道工序的客户，有权利开他的罚单。这

样一来，大家做事都有顾虑，不敢马虎，因为人人都是质检，都在互相

监督，一不小心就说不定哪天就罚到自己的头上，所以都要遵守制度，

按规定工作。这样一来我们产品质量自然而然的就提高了，制程中返工

品也随之减少，生产也就顺畅了，省时、省力、省料。”他的日记具有

很强的代表性，一方面说明品质是产能的保障；另一方面说明品质保障

需要去管理，带有一种强制性。可以这么说，品质保证是人的管理。在

企业具体管理过程中，品质部代表企业履行权力，规范其目标是搞好品

质工作的前提。它的目标如下：

1． 制定符合本公司产品及管理的品质标准。

2． 控制和提升公司产品质量。

3． 健全和完善公司全面质量管理体系，使公司质量管理规范化、   制度

化、科学化。

4． 根据公司年度工作目标，制订本部门年度工作目标及考核指标

5． 拟定年度培训计划并主导的实施

6． 负责本部门的劳动纪律、安全工作管理。

7． 推行质量成本管理

8．   负责编制、审核、上报各类工作报表和考核报表

品检在企业中按其具体要求可以有以下几种划分方法：

1． 检验的不同时段：首检、互检、终检

2． 检验的不同方式;抽检、全检

3． 检验的不同手法：巡检、定检

4． 检验的对象不同：材料入库检验、在制品检验、成（产）品检验

5． 检验人员的不同：专职检验、兼职检验、岗位检验

其实在企业中还可以根据实际要求进行其他分类，这么多的分类目的只

有一个----完成品质保障的目标，要不同的品质人员，有的是几种功能合

一的，有的是交替的，来实现这一目标必须让他们明白各自的工作职

责，制定考核的内容及标准，建立责任体系。按欧博三大要素理论，我

们需要对部门，部门中的每一个人员都明确岗位职责，设立目标。下面

是我们对品质经理所作的一个规范：

品质经理工作职责及考核
职责		主要工作任务	主要考核内容
负责公司全面质量管理体系的健全与完善。		公司产品从供应商到顾客的供应链的全程、全面的质量控制与管理体系及运作机制的健全与完善。	客户产品质量满意度 客户投诉件数 退货等的质量成本
公司品质检验制度、检验标准的制定及不断完善。		1.   组织制定原材料检验制度、过程检    验制度、成品检验制度。 2.   组织制定原材料、半成品、成品的 质量标准。	制度文件、技术标准、产品标准的合理性与完整性
负责组织对公司产品质量的预防和改善措施的制定与监督实施。		1. 组织制定不合格品预防措施并监 督实施。 2. 公司产品质量的改善与提升计划的制定与监督实施。	制程合格率、成品合格率 质量成本
、负责组织对供应商和外协厂的品质控制及质量保证能力评估。		1． 负责组织与实施对供应商的品质     控制、管理辅导及品质绩效评估。 2。负责组织与实施对外协厂的品质控制、管理的辅导及品保能力的评估。	原材料合格率、外协成品合格率。质量成本
负责组织对原材料、制程品、成品的检验。		1．组织本部门对材料或产品进行检验。	复检合格率。质量成本
负责与其他部门的沟通协调		1．与生产、技术、物控、营销及分厂，就原材料、半成品、成品及客户投诉的品质问题进行协调。	其他部门对品保部的意见。
．公司质量策划与培训		1．负责公司全员品质观念教育、宣传； 2．负责公司以品质为主题的活动的策划与实施。 3．负责ISO9001体系在制造系统的贯彻与维护。	有无开展品质活动或宣传；制造系统整体ISO执行水平。
．团队建设与培训		1． 对新员工进行上岗前的品质培训； 2． 对本部门员工定期进行培训，或提出培训需求； 3． 本部门员工绩效考核与提升； 4． 团队目标的建立； 5． 团队精神的维护与提升。	培训计划达成率，是否实现全员培训；本部门员工是否构成一支好团队；整体绩效是否得到提升。
．协同工作		1．完成上级部门布置的临时任务。 2．协同其它部门的工作。	配合的及时性

在此基础上，我们还制定了具体的责任制，对工作细节完成情况进行奖

罚。其实我们所作的一切目的都是为了保障产能的提高。

《五》

组织保障。组织保障是生产得以顺利进行的前提，它主要包括以下内容:

1. 组织体系的建立。组织体系里面包括生产部门，与生产有关的其他部门。

产能的提高落实在生产部门，从生产部门中反映出来，但产能的提高决不是

生产部门一家的事情。

2. 组织体系内部的协调。提高产能是企业每天必须做的，体系内部怎样协

调？建立每天的生产协调会制度。生产协调会是企业进行生产必不可少的

重要会议。在召开生产协调会应该注意以下几个事项：

（1）。时间不可过长，一般以1小时为限。

（2）。不能流于形式，要能解决问题。对问题的答复不能模棱两可。一定要有明确的决议。

（3）．避免争议，就事论事。

（4）．明确的决议要有结果，反馈。

（5）。要形成制度，不能三天打鱼，两天晒网。

《生产协调会章程》就是规范生产协调会议的文件，目的就是规范生

产运作秩序，以市场为导向，以计划实施控制为过程，强化生产内部

管理，整合企业的人力资源、设备资源、技术资源、信息资源以达到

充分利用。使之生产以计划为主导，以控制为目的，同时以利降低生

产成本，缩短产品周期，满足市场需要。以计划统筹掌控整个生产进

度、协调各类资源、主导各相关职能部门集中处理各类生产异常情

况，加强力度配合产品实现过程，使问题得到及时反馈、及时解决，

使之生产产能最大化。

3．生产的计划性。2005年5月我在广州番禺一家五金制品厂工作期间发现一个奇怪的现象，该企业管理相当落后，600人的一家企业连起码的组织架构都不存在，每个人对老板负责，相互之间没有制约，生产效率低下，月产值在250万上下，能按期交货的不足20%，有的订单超期已经一年多，也没有人去管，我在询问订单具体交期时无人知道，甚至做不做都已经不知道。根据我对该企业2005年元---4月的统计废品率在49%，返工率在34%，生产现场混乱，管理人员人人都在管理，人人又不承担管理的责任。企业已亏损严重，所接订单几乎都是其他企业不愿要的垃圾单，人心不稳，企业面临崩溃的边缘。是什么原因造成企业这种局面的哪？据我在企业工作的情况看主要是因为：

（1）。没有体系控制。企业缺乏体系建设，管理层次不清，责任人不明。

（2）。标准化建设空虚。该企业在前几年进行ISO9000论证时请人做了一套标准化文件，但由于该企业缺乏标准化意识，这套文件本身也是走过场，没有和企业实际结合，缺乏可操作性。制定后企业也没有当回事，没有去完善，执行。

（3）．无人稽核，分不清责任界限。出了问题就是老板大骂一通，也没有一个具体的人，时间久了，企业的员工也变得麻木，有些管理人员三天不被老板骂还觉得不习惯，把被老板骂作为一种在企业有地位的表现。

（4）．无流程管理，无法形成追究责任的“责任链”。企业内奉行老好人思想，除老板以外没有人去为公司的事得罪人。

（5）生产没有计划。员工根本不知道应该做什么，本来生产效率就低，还存在该交的货没有做，不要交的做了一大堆，既占资金，又占设备。

当时，我曾建议老板进行组织体系改造，设立生产计划部门，制定流程，但老板没有采纳，只是一味要求我提高产量，交货，不想改变以前的模式，在那样的环境中想提高品质，保证交期，无异痴人说梦。因为和老板在管理观念上差距太大我离开了那家企业，2006年4月我和那家公司的一位朋友联系得知企业已经停产。

生产计划的作用越来越被企业认同，如何进行生产计划，不仅仅是设立一个计划部门那么简单，关键是要计划部门能根据企业的实际制定适合企业的生产计划，不断的配合市场变化加以调整。在生产计划部门有这么一句话:计划没有变化快。我们不能因为计划需要时时更改而否定计划的作用，也不能死守计划，不顾情况的变化而不加改变。生产计划的目的也是为了最大限度的提高产能，满足企业生产的需要，一切必须服从企业利益的需要，不能凌驾于企业之上。同时我们也要看到计划的权威性，一旦制定的计划必须按计划行动，各部门不能以部门的特殊性破坏计划的完整性。

生产计划制定应注意的问题：

1． 市场信息和销售趋势。

2． 生产能力。特别是瓶颈生产能力。

3． 原材料的保障情况。

4． 可能出现的异常情况。

5． 外协生产能力及保障。

6． 库存情况。

如果是新产品还必须考虑技术方面、特殊设备、工具的影响。生产计划如何做？首先要制定作业流程，不同企业不尽一样，现举例说明：

生产计划作业流程

序号	流程	负责人	表单	作业内容
1	`	业务员/ 销售部经理	《生产通知单》	业务员将客户订单转换成《生产通知单》，报销售部经理审核后，于1小时内分发给PMC部经理。
2		PMC部经理/ 业务员	《生产通知单》	PMC部经理对《生产通知单》中的产品进行产能、负荷评估，并确定是否有能力接受订单。若无法满足订单需要，则反馈给业务员处理。
3		PMC部经理	《主生产计划表》	PMC部经理以产品为对象单位编制《主生产计划》，并交计划员。
4		计划员	《月生产计划》/《发外加工计划》	计划员根据《主生产计划》，进行详细的排产分析，并制作《月生产计划》。如需外发加工，制作《发外加工计划》。
5		PMC部经理	《月生产计划》/《发外加工计划》	PMC部经理对《月生产计划》、《发外加工计划》进行审核。若无误，则签字返交计划员。计划员分发物控员、生产部各车间各一份。有误，则通知计划员修改。
6		物控员/ 采购员	《产品零配件明细表》/《物料需求计划》/《采购计划》	物控员根据《月生产计划》，结合《产品零配件明细表》，编制《物料需求计划》，交采购编制《采购计划》，双方共同组织、实施物料筹备工作。
7		计划员	《周生产计划》	计划员根据《月生产计划》，结合《物料需求单》情况，制作《周生产计划》。
8		PMC部经理	《周生产计划》	PMC经理对《周生产计划》进行审核，无误，则下发生产部，有误，返交计划员修改计划；
9		车间主管		生产部各车间主管按《周生产计划》作好物料、工艺等产前准备。计划员协调、处理异常情况。
10		生产员工		车间主管组织员工按《周生产计划表》组织实施生产。
11		PMC部经理/计划员		PMC部经理每日组织、召开生产协调会，并对异常情况进行排除或由计划员对排产计划进行适当调整。
序号	流程	负责人	表单	作业内容
12		车间主管/ 计划员	《生产日报表》	车间主管每日填写《生产日报表》交计划员，计划员根据生产进度情况进行相应处理。
13		车间物料员/ 仓管员		车间将生产好的半成品/成品及时办理入库手续，仓库对完工好的半成品/成品办理出库手续。
14		相关人员		PMC部对生产计划执行信息进行收集、统计、分析，召开生产例会议，对生产计划执行情况进行检讨、分析与总结，拟定改善措施，并跟进改善结果。

具体生产计划的制定如下：

一、生产计划制定：

1.1销售部每月25日根据以往的年、季度销售目标、市场信息和现有的订单情况，编制《月销售计划》出至协调中心PMC部。

1.2协调中心PMC部计划科把相应产品《月销售计划》分发至总厂及相应分厂计划专员编制总厂与分厂《月生产计划》。

1.3生产能力、负荷评估：由PMC部计划专员综合分析本厂机器、人员是否够用及现有订单排产情况，根据《生产能力负荷评估》表，判断是否可以接受营销中心《销售计划》。

1.4生产计划安排：月底日总公司及各分厂计划科根据产能、订单情况、《销售计划》做出《月生产计划》，经上级主管审核，协调中心、控制中心副总复审，总经理审批后发放相关部门。

1.5月生产计划的修订：月生产计划有较大变动时按以上程序予以调整修订并分发至相关部门，较小变动（如个别订单的变更、插单等）只体现在《周生产计划》中。

二、物料需求确认：

2.1物控专员根据《生产计划》编制出《物料需求计划》，并跟踪物料进度。具体参照：《物料作业流程》《生产周计划》的编排与下达：

2.2每（月）周紧急订单计划专员根据物料状况和本公司的生产状况进行交货期的回复；如不能按期交货，与营销部进行沟通协调，重新确认交期。

2.3计划专员根据回复交期、产能、插单等因素编排出《生产周计划》。经PMC主管、分厂厂长、协调中心经理审批后分发至生产部、营销部、物控科、技术品管科相应人员。

2.4《车间排产表》：生产部根据《生产周计划》、生产调整、生产实况，编制出《车间排产表》。

2.5领发料：车间统计员根据《车产排产表》填写好《领料单》，仓管员根据《领料单》、《生产周计划》、物料清单，进行发料。

三、生产：

3.1生产部依据《车间排产表》进行生产，生产部调度及时填写好《生产日报表》如生产出现异常情况，生产部及时填写《生产异常联络单》给PMC部，以便计划专员对生产进行及时调整。

3.2品质交期数量确认：质量检验员对成品进行品质和数量的检验，并及时填写好《检验记录表》，具体参照《检验作业流程》。

3.3能否如期交货、入库和出货：计划专员根据《生产日报表》来算《生产周计划》的达成情况，并及时调整生产进度。生产部根据检验结果进行成品入库，具体参照《成品入仓作业流程》。仓管员根据营销部的《出货计划》，提前备货，营销部根据《成品出货作业流程》出货。

四.处罚规定：

4.1所有相关作业人员必须严格按照《生产计划作业流程》操作规范和标准作业，违者处以20-80元/次罚款，如给公司造成损失者，加倍处罚或照价赔偿。

4.2执行未经批准的《生产计划》的，视情节轻重处罚责任人50元/次；

4.3执行未经批准的其他表单的，视情节轻重处罚责任人2 元/次；

4.4计划员未跟进生产进度且对排产计划不能执行而未进行调整，影响订单完成，处罚20元/ 次；

五.相关表单

《销售计划》

《生产能力负荷评估》

《生产月、周计划》

《车间排产表》

《生产日报》

《在制品统计表》

《入仓单》

《出货单》

《出货计划》

4。生产链的正常运行。编制生产计划不是最终目的，最终目的是为了提高产能。产能的提高是在生产链的流通过程中得以实现的，如何保证生产链的正常运行是组织体系中的重点，没有一条完整的生产链，提高产能只能停留在空谈阶段。下面是为了保证生产链正常运行制定的《生产链作业条例》

一、目  的为保障整条产供销链各环节之正常运行，特制定本条例。

二、适用范围公司产供销链所有生产计划活动参与部门及其工作人员，包括销售部、计划部、、生产部、技术品管科等部门及其下属部门。

三、作业内容及处罚条款

（一）销售部

1. 《客户订货单》在生产过程中，若有交期、交量、工程或新物料配置变更必须以《订单变更通知单》形式通知。 

2. 所有补单也必须以《客户订货单》的形式下发。

3. 下单时间必须严格按《信息反馈管理条例》第三项第一条执行。

4. 《客户订货单》下发前必须确认所有产品的工程资料均已按“受控文件”形式发放到相关部门。

5. 销售人员应了解本厂物料采购周期和产品生产周期，无库存的成品在与客户签单前应通过营销服务部与计划部沟通并进行订单的评审，若因沟通不足造成交期过短出不了货，当事人罚款20元/单，此原因造成客户毁约则按公司赔偿条例进行。

6. 制作客户订货单、《客户订单评审表》后均应进行自查、复核并签名，由于业务员或客服部文员下错单，造成重购物料而延长生产周期，每次罚款20元，造成出不了货、客户要求终止合同则按公司赔偿条例进行。

7. 业务员不熟练、专业知识缺乏、与客户或计划部沟通欠缺，下达的指令不明了，使产品达不到客户要求，造成客户投诉每次罚款10元，造成客户退货则按公司赔偿条例进行。

8. 为防止客户订单的内容漏传或漏写，客户服务部应对当日的订单复核、签名，核对无误后将当日订单起止编号等情况电话或传真与计划部沟通，如漏单每延误一天罚款10元，造成客户退货则按公司赔偿条例进行。

（二）生产部

1．对解决生产中发生的设备技术改造问题不及时，影响整体产供销进度，由负责人及直接责任人各承担相应责任，并给予直接责任人10元/次、部门负责人15元/次的经济处罚。

2对生产过程发生的机械设备故障维修不及时、故意拖延时间或态度恶劣导致影响生产的正常运转，由负责人及直接责任人各承担相应责任，并给予直接责任人10-50元/次、部门负责人20-100元/次的经济处罚。

3. 对驻车间机械设备保全人员没有执行《设备保养和定期巡查制度》导致机械设备故障频繁产生的，由负责人及直接责任人各承担相应责任，并给予直接责任人10-30元/次、部门负责人20-50元/次的经济处罚。

4严格按《生产计划》进行生产，若因异常情况不能达成生产必须以《联络单》书面形式反馈到计划部。

5．退、补、换料单必须经物控部主管签名确认后才可执行，否则仓库不予发放物料。

6．生产过程中导致物料报废，进行补料必须经厂长审核,物控经理(主管)同意方可执行，若涉及金额较大则需副总级（含）以上领导签名方可生效。(正常定额损耗范围内的则由生产科长审批确认即可).

7.生产部没有执行以上各项，每次、每项处以相关人员10元罚款。

8.生产计划由计划部审批后统一下达，车间作业计划由生产科长编排,报厂长核准,计划部经理确认,未经计划部确认而擅自按排生产属违规，将处罚违规主管10元/次。

9.因实际生产情况变化须对作业计划提出更改的，包括产品品种、规格、数量、开工时间、完工时间的变更，须有计划部书面更改通知方可。

10.生产科长应对本车间生产进度负全部责任，如出现品质异常、欠料、机器故障或严重安全事故等影响生产进度的异常情况时，生产科长、生产班长必须采取有效措施排除和防范，生产科长并及时向计划部通报并要求更改作业计划，不采取措施也不通报的，视对生产进度影响程度将处罚责任生产科长10-50元/次，责任班长工10-30/元次处罚。

11.生产完成后，及时进行产品入库或转序工作，如有延误造成影响出货作业或生产进度者，给予生产科长10元一次处罚，生产班长5元一次处罚。

12.各车间《生产日报表》、《在制品统计表》必须按规定时间上交生产部和计划部，如迟交又无合理原因的，按5元/小时处罚责任人。

13.车间到仓库交接物料，车间内部物料流通或加工物件，均应做好定置管理，不允许随处乱放，转工序的物料应放入相应的区域且有保护措施，如违反此规定，经发现每人每次罚款5元，如造成物料损坏，按物料损失金额赔偿。

14.车间如发现人为损坏工具、物件，按损失金额100%赔偿，生产员工在加工过程中损坏工具、物件按损失金额50%赔偿。

（三）采购科

1. 接到物料申购后，必须在2小时内回复并确认交期给计划部物控科（仓库）。

2. 采购科应有紧急采购措施，并列出各类物料采购周期提交计划部物控（仓库）。

3. 采购科制定的《物料采购计划表》到期不能到料，须提前2个工作日以《联络单》形式交到计划部物控（仓库）。

4. 采购接到来料异常的物料检验报告，2小时内必须给出处理意见方案，以《联络单》形式到计划部物控（仓库）。

5. 采购员应掌握供应商的基本资料及异常信息，并及时提供给物控员，采购员应提供两个以上的同类供应商资料，提供应商资料每缺一份资料罚款5元，未及时提供供应商异常信息的每次罚款5元。

6. 采购员接到采购订单后，应立即通知供应商备料，在采购周期内将物料采购回厂，如采购的物料未能按期回厂，每笔延迟达每4小时罚款5元。

7. 采购员应按物控的指令对延迟的物料跟催，不及时跟催而延误生产，每笔物料每延迟一天罚款10元，谎报跟催，重罚20元一次。

8. 采购员不按采购单，少购、漏购、无计划多购、错购料，每笔罚款10元，延误生产每天罚款10元，造成经济损失按损失金额的10%罚款。

9. 采购回厂的物料应单据齐全、规范，分类清楚，均为合格品，外包装不破损，数量、型号与采购订单相符（如有差异应与物控沟通，征得物控同意），每缺失一份单据

10. 罚款5元，由于外包装破损造成物料损坏按损失金额的2%赔偿，经品管来料检验为不合格且不能退换，按损失金额的5%赔偿。

（四）物控科

1. 必须4小时内追踪到IQC来料检验，否则以《联络单》形式反馈PMC经理，紧急物料须注明紧急报检必须2小时内追踪到来料检验，否则以《联络单》形式上报，若不追不报，则处以5元/次罚款。

2. 仓库必须每日更新库存数据并报给采购科。

3. 仓库在接《生产领料单》后必须4小时内备好生产所需物料，若有欠料仓管员须在30分钟内将欠料《申购单》单给采购购科作物料采购

4. 仓库每月应向采购科提供月尾物料库存数量，每月提供欠料数量，低于安全库存应及时报警，每漏报、缺报一次罚款10元。

5. 仓库提供给采购的资料有误，数据不全，报送不及时，每发现一次罚款5元；仓库实行凭单发料制，仓库接到计划单后，应及时备料，仓库由于自身原因未按计划及时发料，每单每延迟一天罚款10元。

6. 仓库少发料、多发料、发错料或有料不发，每笔罚款10元。

7. 仓库物料因保护不善而出现大量品质问题，每发现一次罚款10元。

8. 仓管员脱岗，造成车间无法及时领料，每发现一次罚款10元。

9. 仓库应坚持凭单收发料，并做到账、卡、物相符，标示清晰，摆放整齐有序，放取方便，及时处置呆滞料，维护库容整洁安全。每检查一次凡达不到以上要求，每项处罚仓库主管10元/次。

（五）计划科

1. 《生产计划》必须明确各生产车间每日产量，并追踪其产量达成状况，若产量未达成，须开出《生产异常反馈单》给生产部，要求查明原因。

2. 计划科协调处理生产中遇到的品质、物料、工程技术等问题，并及时上报PMC经理处或副总处理。

3. 每周对生产车间产能分析及统计，及订单未完成原因分析。

若不能按时完成生产订单，计划部计划科必须提前1天通知销售部，并进行新的交期协商。

4. 销售部订单必须每日17点前回复交期，若有紧急订单或批量插单须召集生产部召开产能协调会，必须4小时内回复交期。

5. 收到《来料异常检验报告》后1小时内召集采购、仓库、品管及生产部门召开协调会处理异常。

6. 材料不能按时到厂，对生产计划有影响时必须於生产上线的前1天以《联络单》形式通知生产部，以上各项若未遵照执行每次处以5元罚款。

7. 计划员负责接收《客户订单评审表》，负责将《生产计划》传递给物控员（仓管）做物料需求计划，如计划员不核对、不沟通资料，经发现每款次罚款5元，造成采购计划、生产计划有误或客户投诉，每款次罚款10元，如造成经济损失按损失金额的5%赔偿。

8. 擅自修改业务订单，不按业务订单执行，或错单漏单，经发现每款次罚款10元，造成采购计划、生产计划有误或客户投诉，每款次罚款10元，如造成经济损失按损失金额的1%赔偿。

9. 计划科接到物控（仓管）提供物料短缺及采购周期变化信息，及时交PMC经理审批，并将审批后信息及时反馈给销售部，每延迟2小时/次(按工作时间算)罚款5元。

10. 计划员在制作周生产计划时，应考虑采购周期及物控员提供的物料信息，如明知物料不能到库而安排仓库发料，每发现一次罚款10元。

11. 采购科应根据采购周期、生产周期、产品数量等会同仓管处共同制定仓库各种物料的最低库存量、最高库存量，并定期修订。

12. 仓管员随时握仓存信息，当仓库出现需求物料零库存时，每批次罚款5元。

13. 采购员了解供应商情况，根据掌握的信息不断修正各种物料的采购周期。

14. 仓管员接计划员传来生产资料的申购，必须当天下班前提供给采购员，每延迟2小时/次（按工作时间算）罚款5元。物控员（仓管员）制定的申购单出现下列情况，每笔罚款5元。

A、 下单的采购周期小于供应周期；

B、 采购单的物料名称含糊不清，造成采购员错购料；

C、 下错或漏下申购单，造成采购员少购、多购、错购料。

15. 物控员（仓管员）未及时向计划员、PMC经理反馈物料短缺及采购周期变化的信息，发现现一次罚款10元。

16. 因生产跟踪不到位或信息反馈不及时，而导致生产异常，由计划直接责任人承担责任，并给予10元/次经济处罚。

（六）品管部

1. 来料检验不及时或未按规定时间内完成（4小时出检验报告，紧急物料必须在报检2小时内完成），影响生产进度则扣10元/次罚款。

2. 若来料检验发生漏检造成生产过程中物料批量异常而影响生产进度则处以10元罚款。

3. 若来料不良有退料给供应商而未开出纠正维护措施报告者每次处以IQC主管10元/罚款

4. 每周/每月品保必须统计出所有供应商的品质合格率和材料不良主要原因以及生产品质异常主要原因的统计分析交计划部，否则处以10元/次罚款。

5. 客户的信息反馈要及时，若不反馈或漏反馈而导致生产进度受影响则每次处以10元/次罚款。

6. 若检验标准把握不准，导致返工而影响生产出货则扣10元/次罚款。

7. 任何有关产品生产的技术资料必须是以受控文件形式发放到计划部。

8. 受控技术资料，专用与常规用技术资料必须有清楚的标识，若不标识一律作为常规技术资料。

9. 若有技术更改，必须收回旧技术资料，发放新技术资料，否则处以每份5元罚款。

10. 任何技术资料变更都必须在技术资料上标识并由负责工程师签名确认，或发放新的技术变更通知，否则处罚每次10元罚款。技术资料除工程部外其它任何单位发现有错误或描述不清楚，则处以负责改资料的工程师5元罚款，罚金奖励给发现错误的人员，若已造成物料、采购或加工，则按公司赔偿方案进行赔偿。

11. 技术部应及时提供订单的新品种技术资料，业务下单后1个工作日受内(特殊情况2个工作日)须提供新品种资料给计划员和物控员，每延迟一天罚款10员。

12. 因技术部资料有误，造成物控员下错单、采购员少购、多购、错购料，每笔罚款10元，造成经济损失按损失金额的1%赔偿。

13. 因技术资料不齐全，物控员不能根据技术部提供的资料制作采购计划，造成物料采购延误，每笔罚款10元。

14. 对在计划规定期限内未完成产品图纸设计及技术工艺设计，而影响生产任务的完成，该部门负责人应承担相应责任，直接责任人承担主要责任，并给予直接责任人10元一次的经济处罚，给予该部门负责人15元一次经济处罚。

15. 对因产品设计不清晰或工艺技术编制、工装设计问题，导致产品大量报废或返修，给予该直接人和签准人按公司赔偿条例进行。

16. 对产品图纸及工艺技术要求未经审核和签准，而导致生产异常，由该图纸设计人承担直接责任，并给予10元一次经济处罚。

17. 产品图纸经审核，符合订单设计下单的技术要求，因图纸结构、用料尺寸问题而导致生产异常，由签准人承担责任，并给予10元一次经济处罚。对由于工艺技术设计不合理，造成生产异常，由该工艺技术设计人承担直接责任，并给予10元一次经济处罚。

生产链涉及企业生产过程中的方方面面，是一个系统的，具体的工

作。在制定作业条例时需要注意以下几点;

1. 各环节有一个相互制约的机制。

2. 各环节有一个相互服务的关系。

3. 各环节责任界限必须分明。

4. 各环节之间的连接点必须有控制。

5. 各环节的责任制约要符合企业的实际。

6. 对新出现的问题要随时解决。

《六》

后勤保障。后勤保障表面上和产能没有大的联系，后勤工作的好坏也似

乎不会影响产能的高低，但在企业生产过程中，后勤工作对生产的影响

极大，主要原因有：

1． 是一个企业文化的具体体现。

2． 直接关系到员工的积极性。

3． 关系每个员工的切身利益。

后勤工作点多面广，由一些零碎的小事构成，但一不小心尽可能干扰生

产，影响产能的提升，以深圳一家公司为例：该公司外租宿舍分布比较

散，住宿资源配备不足，加上安全巡查力度不及时，造成宿舍出现被盗

事件，给公司及员工财产带来一定的损失，直接影响公司的整体形象。

更为严重的是因为被盗事件，员工晚上不愿上班，就是上班也是心事重

重，晚班产量明显少于白班产量。有些员工不时离开工作岗位回宿舍查

看，严重违反劳动纪律。一个后勤工作的失误产生一连串问题，导致产

能的降低。

改善对策：1、尽量使外租宿舍集中化。

2、加大保安人员巡查力度。

3、加强对宿舍物资的配备管理。

4、定期进行宿舍安全检查。

5、组织员工宿舍管理座谈会。

我们不但要不断完善相关制度，同时，我们也要认清自身的不

足，加强培训、不断改善，以提升部门整体服务能力，为公司的

发展提供好的后勤保障。后勤保障也需要进行规范，建立一系列

规章制度。

《七》

安全保障。安全对于企业来说不仅仅是产能的保障，更是经济效益，如果没有安全保障，再高的产能也没有作用。为了保障产能，必须对安全生产进行规范，一个企业一次安全事故可以毁灭这家企业，使企业陷入万劫不复的境地。安全生产不能停留在口头上，要形成制度，落实到实处。关于安全事故导致企业倒闭的事例比比皆是，决不是危言耸听，因此企业必须具有安全意识。下面是我们为一家水泥制品企业制定的《安全生产管理办法》

(一)总则

第一条为加强和规范本公司安全生产管理,保护劳动者在生产过程中的安全和健康,促进公司事业发展,结合公司实际情况制定本办法.

第二条公司的所有生产工作必须贯彻“安全第一,预防为主”的方针,总厂及各分厂要坚持”管生产必须管理安全”的原则,生产要服从安全的需要,实现安全生产和文明生产.

第三条对在安全生产方面有突出贡献的团体和个人按本管理办法相应条款给予奖励,对违反安全生产制度和操作规程造成事故的责任者,按本规定给予相应处罚,造成严重后果者交由司法机关论处.

(二)机构与职责

 第四条安全生产委员会(简称安委会)是公司安全生产的组织领导机构,由公司总经理任安委会主任和计划物流中心副总、生产中心副总、总厂及各分厂厂长、注册安全主任等为成员；其主要职责是：全面负责公司安全生产管理工作，研究制定安全处理事故等工作。

第五条总厂及分厂生产单位必须成立安全生产领导小组，负责对本单位的职工进行安全生产的各项安全指令，确保生产安全。安全生产小组组长由总厂及分厂厂长担任，并按规定配备专（兼）职安全生产管理员，各生产车间、班组选配一名不脱产安全员。

第六条各级工程师和技术人员，在审核、批准技术计划、方案、图纸及其它各种技术文件时，必须保证安全技术和劳动卫生技术运用的准确性。

第七条公司安全生产组长的职责：

1． 全面贯彻执行由安委会制定的劳动保护制度，并综合管理日常安全生产工作。

2． 汇总和审查安全生产措施计划，并督促有关部门切实按期执行。

3． 制定、修订安全生产管理制度，并对这些制度进行监督、检查、执行。

4． 每月组织一次安全生产大检查，经常深入现场指导生产中的劳动保护，遇有特殊紧急的不安全情况时，有权指令停止生产，并立即报告领导研究处理。总结和推广安全生产先进经验协助有关部门搞好安全生产宣传教育和专业培训。

5． 参加伤亡事故的调查处理，负责组织伤亡事故的统计、分析和报告，协助有关部门提出防止事故的措施，并督促其按时实现。

6． 根据有关规定，制定本单位的劳动防护用品的发放标准，并监督执行。

7． 组织有关部门制定防止职业危害的措施，并监督执行。

8． 对上级提示和基层的情况上传下达，做好信息反馈工作。

（三）教育培训

第八条对新职工、临时工必须进行安全生产三级教育后（即人力资源（一级）、生产车间（二级）、生产岗位（三级））才能准其进入操作岗位；对改变工种的工人，必须重新进行安全教育才能上岗，以上培训必须有培训记录，否则对相应的责任部门予以每人10元的处罚。

第九条经常性的安全教育、培训活动贯穿于生产活动中，根据情况多采取以下形式。

1． 专题安全会议；

2． 黑板报、宣传画册；

3． 安全考试、安全演讲；

4． 班前、班后会、晨会、周例会；

5． 员工违章的安全教育；

6． 安全事故分析会和事故责任者安全教育。

第十条对从事锅炉、压力容器、电气、起重、焊接、车辆驾驶等、特殊工种人员，必须持合格操作证上岗，特殊工种的辅助人员经过专业安全技术培训考试（考核）合格后，才能准其配合特殊工种的辅助生产作业。

（四）安全规范

1． 严格按照设备操作规程，在班时间内必须集中精力，不得串岗、睡觉、擅离职守，否则予以处罚20元/次。设备须有专人负责，非机械设备人员（包括电气设备）不得擅自操作，否则处罚

10元/次。

2． 机械设备（包括电气设备）维修时，要有专业人员监护，没有统一信号严禁送电和启动开关，否则罚款20元/次。

3． 有连带关系的工种配合，一定要有统一的口令或手语（手势）相互配合默契，否则罚款10元/次。

4． 张拉机张拉时两端要用挡板防护，否则当班班长处罚10元/次，操作员工罚10元/次。

5． 吊装杆时严格按规定品种数量进行吊装，不得擅自超载，否则对行车工，挂钩工罚款100元/次。

6． 电杆出车间用平车装载时，不得超出规定层数，超载时操作工罚款10元/次。

7． 上班期间严禁穿拖鞋、严禁喝酒，否则罚款20元/次。

 (五)安全检查、隐患整改、事故调查

一、安全检查及隐患整改：每月最后一周由安全生产领导小组组长带队，组织一次安全生产大检查，具体内容如下：

1． 安全检查和消防检查按制度进行，并做好安全检查记录。

2． 做好三查：查制度落实情况、查隐患、查安全设施，对隐患提出整改，定期复查。

3． 检查过程中要完善安全预防技术措施，强化责任制和全员的安全意识。

4． 安全检查记录要详细，检查的结果和存在问题按本厂规定的职责范围分级落实整改措施，限期解决，并负责复查。

二、工伤事故处理流程

    1、员工工伤后立即报告生产班组长 ，上报生产厂长、安全主任，生产厂长报送人力资源部经理，人力资源部安排人员护送到社保部门指定医院救治（注：重大事故要同时上报总经理）。

2、人力资源部外勤人员根据医生对伤情的判断，对不需住院的（即门诊治疗）的工伤人员由人力资源部人员向财务借支后付诊费，并凭医院收费发票至财务部报销。

3、需要住院治疗的由工伤负责人员向财务借支交住院押金，并跟踪住院治疗情况，需要安排护理人员的由人力资源部协调生产部安排人去护理，伤痊愈需要出院的由工伤负责人前去办理出院手续。

4、工伤申报：因本公司属工伤多发企业，每次治疗费用在700元以下的轻微伤，由公司负责报销治疗费用，700元以上的工伤事故，报社保申报工伤，工伤负责人员根据工伤申报规定，在受伤30天内向社保申报工伤，医疗终结后向社保站申请理赔，理赔款项进入公司账户。

5、工伤鉴定：员工工伤终结并有残疾，须申请进行工伤鉴定，工伤鉴定后由工伤负责人前往社保站进行工伤理赔，理赔款项进入公司账户，个人伤残补助金进入伤残员工个人账户。治疗费用原件报社保站进行工伤理赔，工伤负责人根据复印件报销后冲抵借支。

三、工伤事故调查

发生安全事故后，安全领导小组组长及安全主任迅速采取有效措施，组织抢救，不得防止事故扩大，减少伤亡和损失，并及时如实报告，作好善后工作，安全事故发生后要：

1、查明事故经过、人员伤亡或财产损失情况；

2、查明事故原因；

3、确定事故责任；

4、对事故责任者的处理意见；

5、提出防止类似事故再发生的措施和事故教训；

6、最后写出事故调查报告。事故调查由事故调查组负责，调查报告经调查组讨论通过，每位成员均应签字。

7、各类检查、隐患整改、定期复查等各类表格记录按建档制度执行。

（六）奖励与处罚

1．奖励：

公司的安全生产工作每年总结一次，在总结基础上，由公司安全生产委员会组织评选安全生产先进集体和先进个人，先进集体予以1000元，先进个人予以200元的奖励。

安全生产先进集体的基本条件：

A、认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，执行上级有关安全生产法令法规，严格执行各项安全生产规章制度，部门内年度安全违纪现象小于等于1次的。

B、本年度本部门内无责任性伤亡事故。

安全生产先进个人条件：

A、遵守安全生产各项规章制度，遵守各项操作规程，遵守劳动纪律保障生产安全，无一次违纪现象；

B、坚决反对违反安全生产规定，纠正和制止违章作业，违章指挥。

C、安全生产有特殊贡献或遇有意外事件、灾害，奋不顾身，极力抢救公司财产而减少损失的。

D、维护公司安全，遇险执行任务,确有实际功绩者.

2、处罚：

     违反本《安全生产管理办法》相关条例的予以10-100元处罚（条例中有处罚的则按条例实施处罚），严重违反规定并给公司造成经济损失的则按公司〈〈赔偿条例〉〉予以培偿。

《八》

人员保障、物供保障在产能的保障体系中也是非常重要的，是三大要素

人、机、物中不可缺少的一部分。它贯穿产能提高的全过程，按欧博体

系要求，为了实现产能提高的要求，第一步制定标准，第二步建立制约

体系，第三步建立责任体系。对影响产能的八个方面我们都要如此，在

日常产能提高上就是要关注人、机、物是否流动，这三方面只要有一样

停止不动，产能的提高肯定会出问题。这三个方面中物的方面是最明

显，最重要的，因此设立物料流动率的考核是一个不错的设想，我们将

物料在每个工段，每个人手中停留的时间进行规范，制定停留的标准时

间，如何制约，以及考核的办法，奖罚措施等等都进行制度化，假以时

日产能就一定会得以提高。

提高产能是一件长期的工作，需要我们在实际工作中不断的努力，从大

局着眼，从细节抓起，坚持不懈，产能的提高会按照企业发展的轨迹得

以实现。