中国式工厂管理
第一讲 中国制造型企业管理的现状
国外先进的管理方法在中国制造型企业成功率低的原因
当今我国的经济环境有了很大的变化，为了更好地适应外在的环境变化和自身的发展，很多本土企业面临着改革。企业依据自身的实际需要而制定改革措施却总是无法落实到现实工作中。
（一）我国企业的改革难题
很多生产制造型企业引进了各种管理方式，例如采用了5S、6S管理，也给采购部、销售部人员、给生产现场的管理方和管理工作者做过很多培训。企业的管理者对于企业的流程有一定的了解和管理经验，同时也制定了很多改革措施和方案。但是让管理者困惑的是为什么所有做的这一切都没有得到一个好的结果呢？究其原因是是人心问题，人心乱则行为乱，行为乱则一切乱。当人心乱的时候，企业所做的一切改革都无法落实到实际应用当中。所以，制造型企业要想根治管理的乱象，必须要先从人心再造入手。那么如何使企业做到人心再造呢？本课程将帮助制造型企业解决这方面的管理难题。
1.人的问题
之所以定位于制造型企业人心再造，是因为不同的行业对于这个问题的答案不太一样。我个人曾经带着100多名咨询老师在珠三角100多家工厂特别是中小工厂进行实战性的研究，这些中小工厂大约是一年两三千万到六七个亿的产值范围。我们的老师用了7个月左右的时间在企业里进行研究，目睹并参与了企业的改变。我们发现企业的管理方式跟企业的规模有很大的关系，实际上企业在管理工作方面所付出的代价异常之大，所采用的方法非常之多，但是所获得的改变不大。我认为主要的原因是人的问题，而不是人所做的事的问题。
在大学教材中关于生产运作管理的课程主要是介绍一项工作该怎么做，谈到做事之前会有一个前提假设，就是做这些工作的人没有差异性。其实现在我国企业的管理体系特别是生产运作方面的很多管理模式都是借鉴西方的经验，我们还没有形成自己的管理模式。而现实中做事的人是有很大区别的，比如中国人和西方人、广东人和湖南人、北方人和南方人等面对同样的工作都会有不同的做法。所以人的差异性在一般的课本教程中是被忽视的。
2.先进管理体系在我国遇到的尴尬
但实际上很多西方的东西拿到中国企业中运用会遇到很多的问题。比如相对来讲西方人更注重规则，所以如果一家企业实行了ISO、ERP、绩效考核等制度，大家都会尊重规则，制度会得到很好的贯彻执行，但是同样的制度套用到中国的企业中可能就无法起到预期的效果。
【案例】
我曾经到广东省番禺市的一家做外单的企业搞研究，发现这家公司有很多规章制度和流程。老板非常客气地告诉我说：“曾老师，首先我要告诉你不要相信这些制度流程，我自己的企业有一套管理方法，这些制度是用来应付国外客户的。”
这里面有两个问题值得注意：第一，他自己为什么知道这些制度没有用却还要花费资金去做？第二，为什么他要提醒我说是做给外面的人看的？可以说这位老板把中国人的某些特点表现出来了，有时候中国人做事明明知道没用但也会去做，做假已经成为了我们的习惯。这种现象可能在大量的私营企业里普遍存在。
所以我们的企业花钱堂而皇之作假，因为西方人相信制度规则这些文件上的东西，认为有了这些制度企业的管理就比较好。但是现在很多老外也变得聪明了，来到我们的企业之后不仅看表面的制度，还会为蹲在车间观察企业的具体运作方式，以此来判断企业是否真正具备良好的管理模式。在中国人和西方人的观念中存在很大的差别，西方人则偏重于认事不认人，而中国人认人的现象比较严重，明明知道他的做法是错的，只是因为这个人的因素你也会同意他的做法，甚至跟随他一起做，而不管事情本身的对和错，这叫“舍命陪君子”。但是老外跟我们不太一样，他们会看重事情本身。
如果我们不考虑人与人的区别去做企业的生产运作管理，在西方的企业里实行得很好的管理制度在我们的企业里可能会到处碰壁。在我国企业进行改革不考虑人的因素是行不通的，例如ISO是一种国际通行的管理体系，我国很多企业为了适应潮流也采用了这种体系，但是真正给企业带来好的变化的却很少。为什么一种国际化的管理体系在我国企业里无法发挥真正的效用呢？
【案例1】
我本身是用友软件的顾问，也了解一些采用ERP体系的企业面临的现状。几年前在一次会议上国家信息产业部的一位处长介绍在我国企业中ERP的成功率只有1%。大家都知道引进一项ERP系统动辄就需要几十万、几百万甚至上千万的资金，这样现代化、信息化的一种管理体系在我国企业中实行只有1%的成功率，这背后的原因又是什么呢？
【案例2】
绩效考核在我国企业中的现状，我曾经到中山一家做卫浴的企业做咨询，去之前了解到公司正在推行绩效考核制度，竟然因为对绩效考核制度的不满引发了两次罢工，管理人员集体停工，而且他们把一群工人集中起来跟企业和老板唱对台戏。这只是几年以前发生的罢工，现在《新劳动法》实施以后，如果企业再发生罢工事件也将是媒体关注的焦点，企业可能会因此关门倒闭。
绩效考核也是国际流行的管理制度，不管企业采取怎样的考核方式也都是学习了国际流行的方法，为什么在我们的很多企业里却无法得到推广实行，没有把企业管理提升到更高的层次，反而导致罢工、导致员工与企业激烈的对抗呢？
不管是哪种先进的国际管理体系，在我们的企业里实行所产生的效果和初衷总是相反的，这些管理模式毕竟源自于西方社会，注重规则的运用，人们习惯在规则的约束下去做事，而不用考虑人在制度中发生的改变。
（二）遇到难题的原因
我国企业在改革措施的实行过程中遇到的问题是有背后特定的原因的，主要归结为以下两个方面。
1.企业所处的阶段
我通过研究《管理学史》，发现100多年以前泰勒的科学管理原理，描述了类似我们现在遇到的问题。在泰勒的叙述里，起初他为了实施科学管理的方式遭到了工人的抵抗，工人对他进行威胁、恐吓，提醒他走另一段路的时候要注意带着枪。泰勒说：“放心，我会带枪的。”一个做管理的人为了推行他的管理方法到了要带枪的地步，今天听起来可能很荒谬，但是100年以前的确是这样，这同时也体现了推行一种管理方法需要经历的艰难变革。我们现在遇到的情况也类似西方百年以前企业管理中的问题，比如我们在深圳一家企业做变革咨询的时候我们的老师就受到了工人的威胁。
我们现在看到西方企业的管理运行得如鱼得水，但是实际上在100多年以前人没有被驯化、没有适应这种规则的时候也会有矛盾存在的，规则无法起到真正的作用。所以首先要对人进行驯化。所以我们不能忽视我国企业所处的阶段，不能忽视中国人的性格特性，不能忽视对人的改造，试图用现代西方的管理全面武装我们的企业，试图起到立竿见影的效果。
2.培训的误区
当然也有很多朋友说现在我们国家的企业在很多方面都有大量的、直接针对人的培训，试图对人进行洗脑、改变，但是我觉得这不是改变人，为什么？因为你把一个人带离了他的工作环境，拉到某个山庄或者酒店进行几天封闭式的培训，通过灯光、音响、故事不断地给他灌输各种信息，但是一旦他回到原有的工作环境，一切也就又回到过去，没有发生任何改变。
实际上人际关系最主要的方式是工作关系，工作关系占据了人际关系的最大比重。工作关系不改变，人际关系就没办法改变。人际关系不改变，人就没办法改变，这是很简单的道理。马克思说过一句话：人是一切社会关系的总和。人是关系的产物，而这个关系的首要内容又是工作关系，如果不试图去改变人的工作关系，是不可能改变人的。用事来改变人是行不通的，而是通过人来改变事。所以我认为现在的核心问题是把人和事割裂来看待。讲事的是一拨老师，讲人的是另一拨老师，讲人的不去碰事，讲事的不去碰人。讲事的那些老师到企业里面去改变人的时候就发现这拨人很难办。
现在我国的大学老师都有一个特点，他制定出的某个方案绝对不是针对怎么去改变一个人，而是教你这个事该怎么做。他的方案是关于事的方案，而不是关于人的方案。
据说国际有名的咨询公司曾经给自己做过一个界定，也算是公司的清规戒律，就是“不去碰人”。意思是不到企业参与实施，因为一到企业实施它就面临活生生的人，人和事一旦发生了纠缠，事就搞不好了。这也是讲事的老师为什么不去碰人。
讲人的老师不去碰事，原因是他们也不懂这方面的知识，比如让讲人的老师来告诉我们一个工厂到底该怎么做，采购如何下单？怎样控制采购的下单？怎样控制仓库的收料？怎样控制车间的领料？怎样控制车间的物料损耗？这些问题他都不懂。今天的课程定义为制造型企业的人心再造，是把事和人搅在一起。而我比较熟悉的事情就是工厂里这一摊子事，研究出了在工厂里这样的人该如何做事，做这种事的人应该是什么样的人。我们在珠三角的咨询培训工作所受到的肯定也来源于对企业中事和人共同的改变。
制造型企业的改进之道
谈到制造型企业的人心再造，并不是抽象地谈人，也不是单纯地谈事，主题可以用四个关键词来概括，就是效率、认同、责任和改变。
为了达到更好的效果，重点讲述效率问题。对于很多企业的老板来说，他不在乎员工是怎么样的人，只要帮企业挣钱就行。老板办工厂的目的不是为了成为员工的大哥，而是希望用他们来挣钱。说到底一切问题的出发点还是跟钱相关，而钱又跟效率相关，这是很多老板没有意识到的内在联系。
我看到过一个不太准确的数据，但是也能在某种程度上说明一些问题。之所以说它不准确，因为要得出这样的数据需要很多的调研资料。我们国家很多家具厂的老板特别喜欢去德国的科隆，科隆家具展是该行业全世界最有名的展览。这个数据说德国家具行业的劳动生产率是我国的10倍。也就是说人家100个人完成的工作我们需要1000个人才能在同一时间内完成。还有让我们更吃惊的，据说韩国饲料行业的劳动生产率是我国的23倍。
在这种低效率的工作情况下我们的企业还能生存并且盈利简直就是一个奇迹，很简单的原因只能说是我们依靠极为低廉的人工成本才能生存下去。有人说在珠三角，他父亲20年前在那儿打工的时候工资是800元到1000元，20年以后儿子来打工工资还是这么多，没有什么变化。但是经过20年这个社会已经发生了巨大的变化，以前的穷光蛋现在变成了千万、亿万富翁，但是这些打工人们只能以这样的低收入来维持生活。
但是从另一方面看，人们的劳动时间有所缓解，我记得十几、二十年以前工厂的工人往往工作十五、十六个小时，而现在按照国家的相关规定这种情况变得很少了，每天的工作时间缩短到八个小时，需要加班的时候可达到十一二个小时。
这说明我们国家的企业现在拼的还是劳动力成本，拼的是劳动者更多无偿的付出。企业要参与世界竞争，这种局面就必须改变，改变首先就要从效率的提升开始。问题是怎样才能改变效率，达到更高的工作效率？
第二讲 约束出效率（上）
这一部分从效率的角度分析企业要如何改善管理。首先你可以思考一下这个问题：企业效率不高的原因是什么？
1．效率从何改变
我经常跟工厂的人接触，发现工厂里面没有坏人，因为在很多制造型企业的那种恶劣环境下，人们每天坚持10个小时的工作量肯定是好人。或许这些人的素质低，责任心差，能力不行，但是千万不要怀疑他们的人品。这样一群人没日没夜地工作，却无法按时出货，很多企业订单的准交率几乎为零，这该如何解释呢？当然会有各种原因存在，但是起码可以说明我们工厂的效率太低，大家都在忙碌，但是忙而无效、累而无效。很多工人都在超负荷劳作，很多工伤也是在这样的情况下发生的，即便是这样企业仍然面临准时交货的难题。
2.广州大桥塞车的深层次分析
【案例】
广州大桥塞车的深层次分析
很多城市都会面临交通堵塞的问题，尤其是在广州、北京、上海这样的大型城市堵车现象尤为严重。一提到塞车很多人就头疼，在广州的道路中有一座广州大桥，那里经常发生堵车。有一个现象十分有趣，就是越宽越堵的现象。道路越宽，堵车现象越严重。一般人认为堵塞是因为道路狭窄，但是现实中却刚好相反。去过香港的朋友都知道那里的道路并没有广州的宽，汽车的保有量肯定也不会少于广州，但是很少发生严重的塞车现象。香港的弥敦道很长，车也很多，而它的路宽比广州的窄很多，即便是这样道路也很通顺。这是用常规思维无法解释的。
我想借这个例子来说明企业效率低下的根本因素在哪里。企业的人事部经理会天天叫喊人手不够，所以订单无法按时交付。车间主管天天会叫喊设备不够，而老板最为困惑，企业每天都在招人，不断扩充人力，采购更多设备，扩建工厂，可是不但没有解决原来的问题，反而发现问题越来越大。人们一般认为无法按时出货的原因是产能不够，缺少设备人力，其实问题的关键不在于此。
其实交通运输也是一个产能和效率的问题，并不是道路的运输能力不够，路面太窄所以车过不去。事实上堵的地方恰恰是路面宽的地方，广州大桥上车的距离都很远，但惟独在大桥的入口处堵得异常严重，因为大家都在拼命地挤占车道。工厂的作业方式跟交通堵塞有些相似，前面好不容易完成了两个单，后面的订单就拼命往里面塞。业务部接单的时候口子开得很大，老板说不管能不能做出来，只要有订单都要接。结果所有的订单都塞在那里，无法按时出货。
3.集体弱智现象
最简单的解决方法就是要提升效率，其实如果大家都按照一定的顺序上路，避免无规则地挤占车道，道路也不会变得如此拥堵。就像挤公共汽车一样，先让一群人上车，再让剩下的人上，最终保证大家都能上。如果所有人都挤在门口不肯退让，最终的结果是谁也上不去，白白浪费了时间。
其实人们都明白这个简单的道理，这也是一个很好的方案，但是在企业里就是没有人听。提出这种方案的人也会被大家骂成傻子、疯子、呆子。所以有时候工厂有个现象叫“集体弱智”，一个个都是很聪明的人，放在一起却变傻了。从堵车的案例中可以看出来，只要大家聪明一点点，事情就会好办得多。很多人都不理解怎么会出现集体犯傻的问题。
在企业经常发生一种现象，就是仓库的物料没有发出去，车间每天都在抱怨欠料，可是物料在公司的仓库里摆了一个星期都没有人知道。一边缺物料，另一边却是有物料没有发出去。最后查询问题出现的原因才发现是负责仓库收料和发料工作的不是一个人，收料的人把物料收进之后本来应该入账，却因为忙乎别的事情而忘了这件事。结果发料的人没有看到有物料入账，误以为仓库内没有这些物料。
【案例】
珠三角有一家纺织企业，一次接到沙特客户的订单，订单要求是纯白产品，但是接单的人员错写成了特白，因为那段时间公司做特白的订单做得很多，结果就写错了。但是客户还送来了样本给企业做参考，在这样的情况下订单经过品质、生产部、计划部等层层关卡，竟然没有一个人指出其中的问题。直到最后产品做出来客户说不合格，公司不得不给对方进行经济赔偿，并且因此失去了这位客户。
工厂管理并不是十分深奥的事情，只要是一般智商的人都具备工厂管理的能力，只是大家都在集体犯傻。
4.中国制造型企业的管理误区
支配个体行为的规则和支配群体行为的规则是不同的，个体行为趋利避害，群体行为恰好相反。有人说第二次世界大战中希特勒把德国人搞起来打群架就是集体变傻的表现，这是人类社会中的一个规律，金融大亨索罗斯就是抓住了这个规律来挣钱。
对个体来讲是对的东西对于群体居然是错的，对群体来说是对的换到个体上你就会发现它变成了错的。ISO、ERP对群体来说是对的，会给企业带来很多好处。但是为什么无法得到很好的实施呢？因为个体认为它是错的。问题就出现在这个地方，从企业的角度来看改革的措施无懈可击，实施的时候遇到问题却找不出原因。其实问题就在于它对个体来说是错的，限制了个体的自由。站在群体的角度和站在个体的角度看同样的事情得出来的结论往往是相反的。
实际上每个人都明白开车的时候按照先后上道就会减少堵塞，工厂的订单按照一定的顺序来生产就会提高按时交货的概率。但是这种很好的方式并不被大家所接受，每一个人都从自己的角度出发，忽视了集体的存在。
用几个词形容在工厂里大量存在的一种现象就是自以为是、随心所欲、自作主张。每个部门的人都十分自我。表面上看来采购部门的人很辛苦，车间、计划部、技术部、厂长、老板、老板娘都去指挥他采购物料，地位看似像孙子一样。但是现实中工厂的老总总是换来换去，惟独累死累活的采购人员还呆在企业里。有回扣自然不说，最重要的问题是表面上大家都在指挥他，但是下谁的单、跟谁的单是他自己说了算，一句话这叫做“自己做主”。
采购部门是这样，仓库也有一套，对采购的物料采取想收就收的态度，收进来之后随意摆放，经常是同一种物料这里塞一堆，那里塞一堆，没有人清楚仓库里到底有多少物料。结果采购部不停地买、不停地塞、不停地堆，效率极为低下。
我到很多工厂统计过关于企业当月产值和当月的原材料、半成品、成品库存的数据，有的企业当月产值可能是600万，原材料、半成品、成品的库存价值竟然达到了1800万，整整是前者的3倍。
我在2008年到一家企业发现工厂做了1万个产品，查单之后才发现看错一个零，多做了9000个。车间也是想做什么就做什么，每天累死累活却不知道做了很多无用功。
所以外人看着这样的企业和员工如此辛苦，工资也不高，觉得难以接受。可是他们真正过得很自由，按照自己的喜好无拘无束地工作。企业一切的问题就在于这种自由放任。有没有一种方法来改变这种局面呢？
【案例】
再来看广州大桥的例子，大桥北端的入口处经常拥堵，南端却没有这样的问题。实际上南端的做法很简单，只在那里设置了一个同向的红绿灯，一般来说路口的交通红绿灯是交叉型的，这里的设置起到了限制车流的作用，所以车行十分顺畅。很多人都想不明白为什么道路越宽堵车现象越严重，其实路宽给堵车创造了基本条件，如果没有采取一定的约束措施，这样的问题就无法得到解决。从广州大桥的堵车现象中我总结出一个结论：约束出效率。
【自检1-1】
简要回答国外先进管理体系在我国遇到问题的原因有哪些？
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第三讲 约束出效率（下）
中国制造型企业存在的问题
效率从哪儿来？效率从约束当中来。西方人的自我约束更强烈一些。比如你到欧洲旅行，会发现半夜两点的时候路上开车的人看到红灯一亮照停不误，他们遵守规则的自我约束意识已经形成了日常生活中的习惯。
【案例】
张瑞敏刚刚接手海尔的时候跟日本一家企业谈合作事宜，日本企业的一位老总要求按照他们的生产方式进行。人们都知道日本的生产管理在全世界都是十分有名的，他们对自己的生产管理方式也很自信。虽然张瑞敏暂时同意了这种做法，但是3个月后日本方又回来找到他，抱怨说为什么在日本实行得很成功的生产管理模式在中国的工厂里却遇到很多麻烦，以至于无法继续做下去了。
为了给日本方找出原因，张瑞敏带着他们到当地的马路上去观察交通情况。他让日本的朋友看马路上红灯亮起来的时候，依然有行人不顾迎面飞奔而来的汽车而横穿马路。他想告诉对方不是制度本身的错误，而是人的问题。中国人更喜欢变通，对制度没有强烈的遵循感。所以张瑞敏一开始发展海尔的时候就很聪明，并没有按照西方的那一套制度来做企业。他最早实行的海尔管理是13条军规，第一条竟然是不能在车间随意小便。
海尔当时的情况很糟糕，只是一个濒临倒闭的小厂：员工领不到工资，在厂区打架骂人、随便偷盗公司财产、在车间随地大小便等现象比比皆是，公司一年换了四任厂长。张瑞敏知道要改变工厂，首先要改变这些人，这才是问题的根源所在。
最初海尔是一个濒临倒闭的国企小厂，那个时候人们的心态很有问题，工人在上班时间休息娱乐，喝茶、打毛衣、打扑克，各种懒散的现象已经成为了理所当然的习惯。张瑞敏把企业的问题找了出来，最终归结到人身上，并且从根本上找到了治理方法。
现在很多企业都急着学习西方先进的管理模式，花费大量资金引进各种管理方法，比如OEC、ISO、ERP、CI、VI、BI等，全部是英文代表的一类词。一家企业为了引进ISO管理体系，甚至需要花费上千万的资金。
佛家有一句话叫做“方便出下流”，还有一句话叫“慈悲多祸害”。所谓的管理就是让人觉得没有那么方便，这样才能有上流，效率是约束出来的。但是它跟人渴望自由的意愿相矛盾，所以我还有一句话叫做“自由是效率的敌人”。哪有自由，哪里就没有效率。
作为个体来讲追求自由是无可厚非的，有一句话叫做“不自由，毋宁死”，典型地概括了人们对自由向往的心态。但是对于群体来讲自由是效率的敌人，这也是矛盾的双方，如何让对立的矛盾转化为统一是我们需要思考的问题。
德国人和日本人的效率很高，德国企业、日本企业不仅效率高，而且产品质量棒。德国的奔驰、宝马汽车是全世界公认的好车，无论从安全性、舒适性和其他方面，都排在同类产品的前面。德意志民族是一个严谨的民族，用较为难听的话形容就是死板，日本人也很死板。
【案例】
我有一次到长城看到几个面目严肃的男士，穿着笔挺的西装在游览长城，好像在完成什么仪式一样。我猜想他们可能是日本人，走近了一听他们说话果然如此。
虽然我们有时候看不惯这样的死板行为，觉得会限制了自己的活动，但是死板往往能够造就效率。其实工厂的那些管理只是初中的教育水平的人也能做好，关键在于我们是否愿意接受改变。
物理学界有一位泰斗叫爱因斯坦，他曾经说过：真理是简单的。他的相对论只用了两句话来概括，并且作为整个相对论的基础。同样，如果一家企业把管理搞得很复杂，就一定偏离了真相。
管理最头疼的不是采用哪种模式的问题，不是某个流程科学与否的问题，关键问题在于谁愿意牺牲自由来执行这样的模式和流程。要做好管理就必须让人们放弃一定的自由，而实际情况是每一个人都不愿意这样做。所以管理的难点就在于改变人的天性。相对于德国、日本这两个国家的民族来讲，我们国家的人本身就善于变通，不喜欢拘泥于一定的套路，这就决定了我们在管理上遇到的问题是改变人的问题，是难以解决的。现在有些管理专家经常号召我们的企业要进行变通，其实这是背道而驰，我们的人最擅长的就是变通，只是有时候没有运用得恰到好处而已。
“宁为玉碎不为瓦全”、“好死不如赖活着”、“好汉不吃眼前亏”都是出自古代人的嘴，好话坏话全都占了。就是因为我们太善于变通，企业才没有一个固定的发展轨道和管理方式，每个人都只是为了生存考虑。所以中国传统文化中有些东西与现代管理是自相矛盾的，现代管理追求的是效率，而中国传统文化强调的是变通，如果脱离文化的基础来做管理是很难进行下去的。
要在企业里改变这种中国传统文化带来的影响是比较难的。有人跟我探讨这个问题，他说：“曾老师，你讲得都对，但是我们在企业里面对人的改变应该到什么程度呢？”
其实我们不是要试图改变人们最深层次的东西，首先我们没有时间这样做，其次也没有必要。我们只要做到一件事，就是让他按规矩做就可以了。仅仅是这一点改变真正实行起来也是很困难的，企业会遇到来自个体很大程度上的对抗。
我在实践中与团队一起做了100多家企业的管理变革，发现既然道理很简单，为什么无法让道理得到贯彻实行呢？原因就是这条道理违反了人的天性，我们不习惯受约束。因此企业在这个时候的决心和毅力就显得特别重要，甚至会成为唯一的成功要素。
张瑞敏是一个很睿智的管理者，他曾经说过一句话：反复抓、抓反复，一抓到底。管理没有什么特殊的窍门，管理就在于一个管理者、一个老板的决心和毅力。如何在最大程度上体现出这种决心和意志就决定了你的管理的成败。我在一百多家企业中做实际变革的时候也发现了这个道理，凡是老板狠抓的企业都有很好的改革效果，老板一抓就有效。而那些老板没有去下狠心和决心去抓变革的企业推行起来就显得比较艰难。其中存在的问题是老板一天要抓的事有很多，能够在变革这件事情上坚持不放也是对他本人的一种考验。比如今天企业需要招人，他就应该下决心一定要把人的问题解决掉。明天坚持要留人就要想办法把人才留住。后天又要坚持搞好与供应商的关系，如此种种，问题总是不断地接踵而来，如果这个老板坚持不下去，企业的变革可能就会半途而废。
“工厂网状控制图”所体现的管理模式
既然通过上面的分析已经知道问题的关键点在于约束出效率，接下来的问题就是如何把一个约束机制建立起来。单纯依靠老板一天到晚喊口号，带着管理者一起发誓要变革是起不到效果的，一定要寄托在特定的机制上才能把口号实现。
图2-1 工厂网状控制图
建立这样的约束机制关键在于四点：分工、分权、分流、分责。企业要提升效率，就要从这四个方面的工作入手建立一个约束机制。
首先来看传统的组织架构图如图2-2所示。
图2-2 传统的组织架构图
网状控制图和组织架构图都是为了表明各部分之间的关系，属于不同的架构模式，两者之间是存在区别的。首先来看传统的组织架构图，一谈到企业里的分工、架构，我们会立马想到组织架构图，这个架构本身没有标准模式可言，每家企业都会有自己的组织架构模式，适用于不同的组织环境。有的企业里财务经理是总经理的直接下属，而在有的企业里财务经理是老板的直接下属，总经理没有权利对财务经理进行管辖。有的企业的财务经理甚至都不知道自己归谁管，在组织架构图上无法得到体现。所以只能在架构图上划一条虚线，很多的企业组织架构图里面都有这样的虚线存在，这叫隐型结构。
有的总经理认为自己在企业里有很大的权力，位于组织架构图中较高的位置，可是实际中他的位置可能要连降三级，因为按照虚线的结构，排在他前面的可能还有老板的父母、老婆、小舅子等人，总经理的权力未必能大过这些人。
有的企业的计划物控部（PMC）也不归厂长直接管理，而是要老板说了算。所以企业的组织架构图没有标准版可言，每个企业都有它不同的模式存在。
为什么在这里我不就组织架构图来探讨分工的问题，探讨组织结构的问题？因为企业除了有一张组织架构图，一般就没有其他形式的组织结构图了。而传统的组织架构图实际上只表明了企业的上下级的隶属关系，准确地说这个组织架构图是一个行政关系图，它表明了谁是谁的领导，谁是谁的下级，只表明了上下的行政关系，领导和被领导的关系。但是从企业的组织架构图2-2中我们看不出PMC跟生产部、品质部跟生产部、PMC跟仓储部之间的关系，这几者之间好像没有直接的关系，只是通过厂长发生联系，这与现实的情况是有差异的。
组织架构图体现了一种传统思维，那就是靠领导做管理，这是很糟糕的一种情况。我把这种靠领导做管理的方式称为领导式管理。我国传统的管理思想就是靠领导做管理，管理不好换领导，管理不好骂领导，管理不好找领导，管理不好开领导的现象普遍存在，做领导的人因此就成了冤大头，最后老板恨不得把自己开除了。
第四讲 过程控制（上）
我们只知道靠领导做管理，所以一旦管理出现了问题就找领导的责任，根本不懂得企业内部管理上的分工，不懂得如何靠分工做管理。所以这些企业的老板最为最大的领导要解决企业遇到的各种问题，什么都想抓住、控制住，结果是累坏了自己。
南方很多的企业老板都形容自己说“上了贼船”，但问题是这艘贼船又是自己亲手造的，自己逼迫自己走上了一条不归路。我之所以欣赏制造型企业是因为我认为制造型企业的老板是现代中华民族的脊梁。用鲁迅先生的话来说就是“老板跟老板是不一样的”。制造型企业老板的确非常辛苦，不管订单的量有多大，所有的产品都需要一件一件做出来，中间会遇到各种问题需要他去处理。在与这些老板的交流沟通过程中经常听到他们的抱怨说：“曾教授，我顶不住了”，“曾教授，我最近一个星期都在失眠”之类的话。
【案例】
有一次我到位于中山市的一家合作过的企业，老板娘抓住我不放说：“曾老师，你一定要救救我的老公，他现在几乎天天靠吃药来支撑身体工作。”原来他老公是一位很瘦弱的湖北人，到广东办企业多年，因为企业发展得很快，现在他天天24小时都在工厂里无法离开。由于工作劳累他现在已经瘦弱到体力不支，依靠药物维持精力。
所以这些制造型企业的老板都是在拿自己的身体健康甚至是生命在工作办厂，他们之所以这么累就是因为所有问题都要找领导承担解决，没有一种有效的管理方式分担责任。
利用组织分工进行部门控制
这种管理模式和管理思想只是靠领导个人实现约束、控制，最终是无法估计全局。所以要找到合理的分工方法，要懂得合理地利用组织分工，做到用部门来控制部门。这里讲到的分工的概念在传统的组织架构图里面没有办法如实表达，于是自己通过多年的实践经验研究出一张图。
1.组织分工
首先把工厂按照各部门分成两大块：一块是与生产产品有必要关联的部门，叫作业部门，包括业务、采购、仓库、车间四个部门，当然有时候研发部门也属于作业部门。除了这些以外的部门称为非作业部门，包括计划物控部（PMC）、品质部、工程部、人事部、财务部这五个部门。各部门分类如图2-3所示。
图2-3 企业部门的分工图
业务部门、采购部门、仓库、车间在一个链条上，品质部、技术部、人事部、财务部、计划物控部则在几个分散的点上，之所以前面几个部门要在一个链条上，是因为业务部门接到单以后采购部门才能根据订单采购物料，之后仓库才能接收到物料，发出物料到车间才能进行生产。有的企业生产部说自己不接单，只按库存开展生产就可以了。但是不要忘记库存也是根据市场预测来的，要预测未来市场客户的需求，最终还是要追溯到业务部。所以实际上在这个链条上是一种物料的流动。在这个链条上如果哪个环节断了，意味着物料无法正常流动，所以在这个链条上的每一个环节都是不可或缺的。
如果非作业部门取消掉，工厂的生产照样可以做出来。这在现实中的很多中小制造型企业中是普遍存在的现象。比如有的企业就没有计划物控部，接到订单之后企业可以直接开展生产，并没有经过计划之类的流程。而且很多工厂在最早的时候也没有成立品质部，负责生产的员工就兼任工厂的品管员。还有在很多企业里人事部的职能也是可有可无的，我所到过的很多家企业都存在这样的现象，就是人事经理的更换频率很高，因为他在工厂里起到的作用很小。有着同样境遇的部门就是财务部，老板一手创建的企业，财务向来是自己管理，很多企业做到了两三个亿的规模竟然没有一位具有会计资格证的专业财务工作人员。
2.以静制动的管理方式
实际上这些非作业部门跟做产品没有直接关系，既然没有直接关系它们为什么还要存在呢？现在的问题就在于此，连老板也不知道这些与生产没有直接关联的部门为什么会存在？到底该如何运作？
如果说是为了管理，可是这些部门在企业里真正起到的管理作用有限。比如人事部给每个岗位设计的岗位职责和职位描述，每一个岗位职责对应一份岗位说明书，但在实际工作中谁也不会去对照着岗位说明书去检查工作。所以我把这种管理方式称之为“以静制动”，意思是用死板的条文框框管理活动的事物。这种办法起到的效果往往不是很理想，很多企业里的文件堆成一座小山，但是人们仍然我行我素，行为没有任何改变。
制度化管理如果做不好有可能会起副作用。没有制度之前人管人总会有两个干活的人，制定一项制度夹在人中间以后，管人的人不干活了，被管的人也管不住。这是很多企业现实存在的现象，我把它称之为“有人做事，没人管事”。很多企业着手做管理，结果却是变得没有人去管。于是老板认为既然没有人去管，有人干活也可以了，依靠自己管自己，我把它称之为“拜托式管理”。现在很多工厂的管理就属于这种拜托式管理，广东潮汕一带的老板特别擅长这种管理方式。
现在这些企业管理中存在的最直接的问题是没人去管理，管理部门不再做管理，这些部门没有好好干活，因此这些部门的人流动频率比较高，而作业部门人员流动的频率相对来说比较低。因此企业要做好管理就要让这些非生产部门真正发挥作用。这些管理部门用另外一个名称叫“控制部门”，与之相对应的是作业部门被称为“被控制部门”。
PMC部门的职能与控制方式(一)
企业需要采取的约束管理就是要让管理部门来控制作业部门。首先从部门和部门的约束开始，然后才是岗位对岗位的约束。先把部门对部门的横向控制机制建立起来，再建立企业的纵向隶属机制。
(一)部门对部门的约束控制
按照现在很多企业的管理现状，部门之间没有约束机制，一旦出现问题大家都去找老板解决，时间久了老板也是忙不过来，这是很糟糕的管理现状。任何一位老板都吃不消的，因为一家企业每天发生的事情难以计算，老板只有一个人的力量，他不是万能的超人。只有靠部门约束部门，让分工来把解决问题的层面停留在部门中间，而不再需要向上级的老板反映才是管理之道。
每个部门的作用都不一样，上面按照整个生产过程中发生的作用分为了作业部门和控制部门（非作业部门），这些部门在完成生产任务的过程中起着不同的作用。首先要清楚这样的分类，才能顺利进行部门之间控制机制的建立。
控制部门如何控制作业部门？这是工厂管理首要解决的问题。为了更详细地说明这个问题，在这里挑选出计划物控部（PMC）这个部门来进行演示。控制部门把作业部门控制住之后就要进入到第二个概念：分权。
一般人们对分权的认识局限于上下级之间，与集权这个概念相对立。这也是传统的管理思维习惯从纵向考虑问题，而忽略了横向的思考角度。这里讲到的分权恰好不是上下级的分权，而是部门之间的分权。
（二）约束业务
以计划物控部的运作为例，在这个部门分成两个关键岗位：一个是物控，另外一个是生管。从部门控制的角度来看，计划物控部的第一个约束对象是业务部，主要约束业务部的以下几种行为：
第一，随意承诺。业务部门经常拿出一副“客户是上帝”的架子随便向客户做出承诺，而不考虑工厂是否有能力完成订单。所以PMC要通过订单评审的方式约束业务部，而不能由业务部门直接回复客户。
第二，乱下订单。现在很多企业的业务部门都是生产的指挥部门，某个业务人员接到了紧急的订单，于是跑到生产部门去插单，要求先做这笔订单的货物。但是生产部门是按照流程来运行的，如果所有人都跑过来插队，生产部门就不用进行日常的生产了。单单都成了急单，这样打乱了全部的生产过程，带来两个严重的问题：一是产能下降，二是产品质量无法保证。
第三，成本。很多企业的车间都堆积了大量的物料，车间里物料的面积和工人作业的面积相比，可能前者是后者的三倍。尽管很多老板抱怨说是因为仓库不够大，不得已才堆积到车间来，工厂有四个仓库正在建设当中。但是这不是问题的根源，即使仓库建成了，物料仍然会在这里堆积而没有足够的空间存放，为什么呢？因为大家都在拼命地做库存，没有一个很好的计划来控制库存成本。所以计划物控部就要对这种行为采取约束措施，减少企业的变动成本。
【自检2-1】
简要回答计划物控部对业务部进行哪些行为约束？
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第五讲 过程控制（中）
PMC部门的职能与控制方式（二）
有人可能会感到困惑，本来是要讲企业人心再造，为什么在这里要重点分析PMC的运作？本课程与一般的生产运作管理课程的不同之处在于涉及到部门运作中的细节关注的是人的问题，我有一个观点叫做“管不住这个人做的事，就管不住这个人”。也就是做管理一定要能够管住他做的事情，技术出身的老板对技术这一块的事情和人管得特别好，业务出身的老板对业务员这一块的管理做得很好。
（三）约束客户
谈到人心再造一定要从人做的事情为切入点，这是第一点。第二，很多企业都设立了计划物控部，有专门的生管员和物控员，但是并没有起到应有的作用。因为没有考虑到这样的部门应该如何运作？如何行使权力？授予某些人权力之后就要剥夺另一部分人的权力，这就好比分蛋糕，把某一块切给了别人，剩下的人分到的就变少了。
1.PMC部门对客户的约束
企业不能只考虑到被授权的人，还要考虑到权力变小的人对此的反应。PMC拥有了权力就意味着业务部门不能再随意向客户做出承诺，意味着不能再直接下单。PMC成为整个生产运作的总指挥、总调度。业务部的主要任务就是管理好客户，应该集中精力跟客户打交道。可是现实中很多企业的业务人员把70%的精力用来跟内部打交道，只花费了30%的精力跟客户打交道。
五年前我到一家做电路板的工厂做咨询，到了公司的车间看到这样的情景：两个大男人正在打架，这两个人一个做业务，另一个是车间主管。业务人员把过多的精力放在了处理内部关系的事物上，应该做好的外部关系却没有认真去做，有点本末倒置。
所以PMC将约束业务部的行为，给企业提升效率带来正面的促进作用。如果企业只做了约束内部的变革，仍然无法控制整个的生产过程。所以企业要做的首先是约束外部，客户也可以约束，只有约束好客户，企业的管理才能做得顺畅。
对于制造型企业来说，对客户的约束措施主要包括以下三点：
第一，订单信息完整性，如果客户提供的订单信息不准确、不完整，工厂的交期回复就不可能准确。
第二，客户更改订单造成的损失由客户负责。客户的采购员可能也没有按照一定的计划来做工作，所以经常会出现客户下错订单要求更改的情况。面对这样的客户企业就要制定相应的约束措施来保证自身的权益。
第三，明确告诉客户工厂的生产周期。对于制造型的企业来说，生产周期决定了企业的交货时间，双方明确这一条就会避免急单情况频繁地出现。
2.约束客户的好处
只有通过类似的部门约束机制企业才能实现良性管理。
【案例】
有一家位于珠三角顺德市的企业对客户实行了这样的约束机制以后，它的一批客户对此反响很强烈，认为企业的做法毫无道理。其中一家意大利客户在中国有两家供应商，另一家位于中山市。当时这家意大利客户反对这家企业的做法，于是把一批订单从顺德这家企业转移到了中山那家企业，这对企业的生意造成了一定的负面影响。尽管如此，顺德这家企业的那个老板还是十分坚持变革管理的决心。果然他的企业坚持了两个月以后，情况发生了转机，之前流失的订单开始回流，三个月之后不仅订单回流量加大，最重要的是企业接到了高价位的新订单，企业的规模从变革前的六千万做到了两个多亿。
这家企业跟客户打交道的做法最终赢得了更多、更好的客户，因为企业的这种做法会获得以下两个好处：
第一，提高了产品的准交率；
第二，保证的产品的质量。
现在很多企业处于劣质供应链上，只看重价格不重交货期和产品质量。只有那些同样不重质量的客户才跟这样的企业打交道，所以最后企业垮掉不是企业本身的原因，是因为上下游的原因，企业的客户和供应商品质太差。因此建立对客户的约束机制对企业的发展变革甚为重要。
无论是对客户还是对业务，首先是要通过流程来实现，企业要建立特定的流程，制定相应的规章。具体来说可以体现为通过一个订单评审作业流程完成对业务的约束，而且同时约束了业务和客户两个主体，同样企业还可以建立生产计划作业流程，把对生产和仓库、采购部门的约束联系起来。企业千万不要通过职责来约束部门，这叫做“以静制动”，在很多企业里是没有达到实际效果的，而通过流程来约束的方法叫做“以动制动”。
流程和职责有着根本的不同，流程是几个关联动作的统一体，比如订单评审这项工作需要业务部门、PMC部门、品质部门、采购部门、车间部门一起完成。至于谁先做谁后做、谁做什么则是一系列动作规定的集合。流程跟职责描述区别就在于它是一系列动作的规定，而且动作和动作之间可以起到相互监督的效果。互相监督最好的方式就是把部门的动作形成一个串、一个流，这就叫做“分流”。
（四）约束老板
PMC部门同样对老板会产生约束作用，可能对于这条规则很多企业的老板无法理解。因为多数的制造型企业都是老板一手建立起来的，关于企业的任何事情应该都是老板说了算，为什么还要受到PMC部门的约束呢？
其实很多企业老板的角色都类似于消防队员，每天都在到处救火。但有趣的是这些火恰好又是老板自己点燃的。比如企业的PMC部门本来按照计划组织企业的生产，老板在这个时候过来插手干扰部门的运作，要求先完成某一个订单。可就是为了这一单打乱了原有的生产秩序，影响了后面的几个订单甚至十几个订单的生产。这样的老板喜欢跟自己过不去，喜欢上蹿下跳，在企业里到处都能看到他的身影，干预的事情太多，反而把企业管理搞得一团糟。
所以老板首先要对自己说一句：站着别动。老板总是无意地创造企业一天都不能离开自己的局面，好像由此才能证明自己的价值。可是另一方面他又在抱怨自己过于劳累，整天围着企业转。
其实老板要懂得利用部门来约束自己，具体来说就是设计PMC部门的订单评审作业流程的时候里面不能有老板的位置，老板不用参与任何订单评审作业流程的活动。流程规定了每个人的特定动作，只要企业按照流程作业，就不会打乱正常的生产秩序，作业效率就能够保证。
企业为什么要进行订单评审作业？就是为了把各个部门的信息联系起来，保证企业的利益不受损害。因为有的时候客户会钻企业管理的漏洞，明明知道企业无法完成的产品质量等级却还要下这样的订单，为的是最后占据主导权和话语权，而企业的业务部对此却不甚了解，盲目接了单，这可能会给企业带来损失。如果企业建立了订单评审流程，由熟悉产品质量等级要求的品质部对订单进行审查，发现类似问题就可以马上指出来，出面与客户重新谈判交涉，然后他出面来跟客户交涉
在PMC运作、生产计划管理、物料需求管理等作业流程中都不需要企业老板来插手，因此制定严格的流程可以约束老板瞎指挥的随意行为，保证企业的订单不堵塞。
制造型企业的管理不可能对每一个人都有利，要做好管理可能意味着部门之间或者个人之间会发生不愉快的事情。作为企业的老板对此要有足够的心理准备，要事先做好员工的思想工作，要有变革的决心和毅力。
PMC部门起到的约束力可以分成两条线同时展开，一条线管物料，一条线管计划。实际上企业的整个生产过程就是物料的流动过程。工厂的管理效果绝不是物资越多越好，也不能单纯依靠财务指标。因为企业的财务最少要在一个月之后才能显示出问题所在，有的企业甚至在一年内都无法通过财务指标判断企业的盈利情况。我曾经遇到过一家企业，接到一个意大利客户的订单，做了半年才知道这个订单是亏损的。所以企业每天是否在顺利运转的标志就是物料的流动性，只要物料流动顺畅，企业的管理就很成功。
案例:对采购员的七重控制(一)
要保证企业的物料在各个部门之间顺畅流动，首先需要做的工作就是监控。在这一部分主要列举企业中对采购员采取的七重控制手段，从而约束并规范采购行为。
1.物控
企业的PMC部门有一个关键岗位叫做物控岗，这个岗位的主要职责就是监控采购活动。主要通过分权的措施来实现约束作用。要做好一件事需要三个力共同发挥作用，这三个力分别是决策权、执行权、结果监控权。具体做法是物控部拥有物料采购的决策权和监控权，而采购部拥有物料采购的执行权。
现实中很多企业的采购部是集三权于一身的，虽然是其他部门通知采购部需要采购哪些物料，实际上采购部对采购事项可以擅自做出决定并自行去执行这个决定，没有分工可言，没有任何约束力来控制这个部门的活动。
很多企业的采购部本来应该跟供应商打交道，但是实际上采购人员可能对供应商的了解很少，甚至没有到供应商那里实地考察过，不了解供应商的实际情况。其实供应商的管理是采购部很重要的一项工作，需要付出很大的精力进行管理。但是采购人员把精力更多地放在了与内部人员打交道的事务中，忽略了原有的职能。
PMC的作用就是把采购部和内部混乱的关系剪断，统一由物控部指挥采购事项。但是这绝对不是说PMC部门是采购部的领导部门。权力有两个来源，一是凭身份，就是明确了的上下级关系中上级对下级拥有的权力；二是凭规定，就是某个部门或岗位的人员有权力做的事情。在这里讲的是按规定做管理，也可以说是按制度、流程做管理。改造的核心就在于流程式管理替代级别式管理。
第六讲 过程控制（下）
案例:对采购员的七重控制(二)
2.稽核员
现在的绝大部分企业习惯于按级别式管理的思路做企业，这从工资的多少上也可以看出来。物控的人员每个月的工资可能只有一千多元钱，但是一个采购员的工资可以达到三四千元钱。因此，要让采购人员受到物控部人员的指挥是在情感上难以接受的，这与中国人传统的级别思维也有很大关系，中国人特别强调一个人的级别和身份。所以企业尽管设定了合理的流程，但是实际上很多企业的PMC与采购部之间还是各自做事，没有按照预定的流程走。
针对中国人的性格特点，我们在很多企业采取了一个折衷的做法，在物控部和采购部之间设置一个特殊的岗位叫物料稽核员。古装戏里经常有一个人虽然职务不高，但是谁见了他都会畏惧三分，这个人的职务就是钦差大臣。海瑞是我国历史上有名的一位官员，在他担任七品县令彻查浙江、江苏一带的案件的时候，连当地的巡抚、都督都怕他几分。因为在古代钦差大臣的级别虽然不高，但是他直接对皇帝负责。
所以物料稽查员的角色与钦差大臣的作用相似，他直接对企业的老板负责，只要查出物控部人员或者采购人员的失职，就会立马跟老板汇报。这种公开的稽查方式其实更方便员工展开检查工作。在很多企业里老板为了了解一些实际情况也会暗地里安排自己的眼线到基层去检查，但是暗地里的工作往往不好展开，甚至会得到众人的排挤和防备。所以干脆设置一个明确的岗位，让一切工作透明化，让每个部门清楚地知道自己的职责范围并且遵守流程规定。
另一方面这个稽查员的岗位只是一个过渡岗位，往往只需要在企业中存在三五个月或者半年时间。只要度过这个阶段企业的物控部和采购部自然会明白各自的权力和职责所在，从而树立起自己的权威。很多时候要想改变一家企业就需要采取一些过渡动作，设置一些过渡性岗位帮助企业变革。
物控部要真正管理好采购事项需要通过物料控制作业流程来实现，而物料稽核员的检查工作则是稽核作业流程。企业要把流程式管理落实到实际工作中，每个员工手中应该有一本流程手册，如果部门之间或者人员之间发生矛盾可以依照流程手册的规定来判断各自负责的流程环节和职责内容。
3.仓库
影响制造型企业的效率的一个重要原因就是物料没有按时到达仓库，物料不到位跟采购有很大的关系。为了约束采购部的工作，企业还需要另外一个部门的人员帮忙，那就是仓库的管理员。仓库管理员最清楚采购的物料是否及时到达了工厂，所以要仓库人员监督采购人员的工作，如果物料没有按照规定到厂，仓库有权处罚采购部。这实际上也是非领导式管理的具体体现，抛开领导思想，依靠流程对采购的行为进行约束。
4.人事部门
人事部门对采购部的约束主要通过考核来实现，这里的硬性指标很简单，包括采购部每个月的物料采购合格率和及时率。如果这两个指标低于一定的标准，就可以对采购部进行惩罚措施。
5.品质部门
品质部门对采购部的约束是通过检验购买的物料来实现的，品质部对物料的质量有一系列的标准等级，如果采购部偷工减料或者中间搞小动作谋取私利，品质部门可以通过物料检验找出问题的所在，从而约束采购行为。
6.财务部门
财务部门对采购部的约束体现在财务数据上，因为企业的所有财务支出活动都需要经过财务部门，如果采购在资金上出现了问题财务部有权拒绝付款。
7.采购主管
采购主管也可以对采购员的活动进行约束，主管是采购员的直接上级，自然要对采购员的行为负责。因此采购主管要控制下属的行为，要求其按照流程规定严格执行。
建立的约束机制并没有增加企业的成本，只是把各部门之间的关系变成了约束和被约束的关系。
案例:如何约束仓管
约束出效率，为了保证物料的流动顺畅，企业对仓库管理员的活动也要进行约束。现在很多企业只有仓库主管来监督仓库管理员的工作，往往这种监督都是形同虚设的。对仓库管理员的约束机制可以从下面几个部门着手进行。
1.物控
物控部可以通过收、发、存三个环节约束仓管。现实中大量企业的仓库往往在物料到达之后就接收，采取来者不拒的态度，而不管企业是否有需要这些物料的订单。日本的生产管理理念中有一句话叫做“库存是万恶之源”，不只是因为库存占用了大量资金，关键是所有的管理问题都被掩盖在仓库当中了。
海尔公司就对物料在仓库的存储时间界定为三天，超过三天没有周转就要查询原因，是业务部下错了单还是仓库收错了料。要想做好仓库的管理，首先要把收料这一块的工作控制好。企业必须制定收料的统一流程，仓库要把采购单、送货单、实物三者进行仔细对照，采购单上要有物控部的签字，这样物控部就对仓库的收料行为进行了约束。如果仓库绕过了这一关把物料收进了仓库，之后还可以对仓库的物料进行经常性的盘点，明确待料和废料的数量，这些数据要跟仓库仓管员的业绩收入挂钩，由此带来约束作用。
至于仓库的领发料行为，现在很多工厂在领发料方面都比较随意，车间要什么物料只要到仓库去领就可以了，没有什么特殊的制度规定。因此要控制仓库的领发料就一定要按单发料，要由物控部开具领料单，只有凭借单据仓库才能往外发料，从而达到约束的目的。
2.车间
现实中很多企业车间的工位旁放置的制品可能都达到了一个月也没有人检查发现，这样就大大降低了企业的生产效率。因此关于制品流动性的监控也要有一套作业流程，对制品到达工位旁的时间、停留的时间和流到下一个环节的时间都要有详细的记录和监控。我们的做法是在工位旁设置了一个制品控制卡，把制品的时间数据记录下来，促使制品的流动速度加快。
通过半成品的存放时间的控制能够发现企业的很多管理问题，最后车间把产品完成以后需要做物料的结算，行业内叫做结案。这也需要物控部签字，企业员工计件工资的结算都是以物控部签字的结案单做依据。
所以实际上物控部从头管到尾，很多企业对物控岗位的理解只是觉得这是一种办公室的计算工作，实际上它是控制物料的一项全面计划。我有一句话叫做“别把计划当计算”，在很多中小工厂里计算在计划中占的比重可能不到10%，人们把大量的时间用在了利益和权力的博弈上面。其实企业有一套规范的计划会提升效率，而做计划的人也要具备一些能力。
性格软弱的人很难把计划做好的，曾经我们到过的一家企业就是这样，计划员总是被业务员骂得一无是处，制定好的计划也没办法实行下去。所以做计划的人一定要是一个个性很强势的人，如果一个计划员整天在办公室做各种表单，就说明他是一个不合格的计划员。相反，如果他整天在各个车间来回跑，说明他在把计划落实到工作上。
如何变弹性计划为刚性计划
前面主要以物料这一根链条为主线进行约束机制的设立，在这部分要根据生产计划这一根链条分析如何建立企业的约束控制机制。
生产管理员或者计划员虽然叫法不同，但是他们的作用是一样的，都是来约束车间的活动。从我们多年来的实际研究成果来看，生产活动进行得顺利的企业都绝对不是车间能够擅自做主的，一定要有生产管理员作为指挥来控制车间的活动，计划对车间有绝对的管控权，只有做到这个程度企业的生产活动才能顺畅进行。我们曾经调查的一家企业的数据显示：在变革实行七个月之后车间产量提升了2.5倍，人均产值提升了3倍。
计划员的存在对车间来说是权力的剥夺，因为很多企业里都是车间自己安排生产活动，现在的变革措施是要把这种安排生产的权力转移给计划物控部，在这个过程中部门之间的利益博弈肯定会经常发生。面对这样的情况应该怎么办呢？生产运作管理关键是要学会运用冲突管理，因为从另一方面来说没有冲突存在的企业是没有发展前途的。
企业的管理就要懂得制造冲突，在上面的约束机制的建立中也可以看出来计划物控部站到了其他部门的对立面，变成了矛盾的一个中心。海尔公司倡导的鲶鱼效应就是制造矛盾的一种理论方法。鲶鱼效应即采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的相关物流企业。其实质是一种负激励,是激活员工队伍之奥秘。
在企业的约束机制里，PMC几乎成了每个部门的对立面，而品质部和生产部也是对立面。要做好对立面，就要掌握生产运作的计划权，也就是决策权和监控权，车间只有执行权。
我有一个理论叫权力分配的残缺原则，核心内容就是不把权力完整的给某一个人或者某一个部门，否则就会出现滥用权力的现象。政治学上有一句名言叫做“不受制约的权力一定导致腐败”，同样说明权力分配的重要性。
企业里面经常流行一句话叫做“计划没有变化快”，企业经常出现人员不够、物料无法回收、品质异常等各种突发状况，单靠计划总是难以控制。计划到底要怎样才能控制变化呢？
在这里先思考一个问题，假如今天有人说要给你一千元钱，然后还有一种选择是十年以后给你一万元钱，你会选择哪一种？绝大部分人肯定都会选择前一个，因为十年之后还不知道会不会拿到这一万元钱。如果还有第三种选择，就是明天给你两千元钱，这时候你会选择哪一种？可能很多人会选择第三种。之所以放弃一万选择一千是因为十年之间的变化因素十分不确定，而第三种选择与第一种选择之间只差一天，变化因素会很小，确定性更高的同时获利更大。
所以从这个问题中得出的结论就是企业要做好控制就要减少变化，缩短计划的时间。这样企业的PMC就可以尽最大程度实现对生产车间的控制。
【自检3-1】
简要回答PBC对客户的约束措施有哪些？
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第七讲 计划权威性的建立（上）
前面主要介绍了约束出效率的观点，并且分析了企业如何利用约束机制提升企业的效率。接下来的部分就要讲到实际运用中计划如何对生产进行控制。很多企业的实际情况是计划越来越成为由指令性变成指导性，再变成随意性的一项空头白文，起不到任何管理和约束作用。如何避免这种情况的发生，使企业的计划成为一种刚性可行的计划？
冷冻计划与滚动计划的核心思想
要让计划变得切实可行，首先要掌握一个规律：计划主要是用来应对变化。之所以企业制定出来的计划缺乏刚性，是因为可变化的因素太多。一般来说异常或者变化的多少跟时间的长短是成正比的，计划的周期时间越长，出现异常变化的可能性就越多。所以要减少这种变化，最好的办法是缩短计划的时间。
很多企业到了当天下午还不知道明天应该做什么事情，或者到了下午确定不了明天该做什么工作，但是不知道企业是否具备相应的条件，按各部门能否按时完成确定的任务。我到工厂去经常发现的一个现象，就是每天早上车间主管安排领料员到仓库去领料，结果领料员带着领料单跑到仓库一看没有需要的物料。车间也没有办法，只能回来根据现有的条件对生产进行调整。进行调整之后又安排人员去仓库领料，发现仓库还是缺少物料，不得不再次进行调整。如此反复调整几次，车间就不得不浪费半个小时、一个小时的时间，在这段调整生产计划的时间里，很多员工就在车间机器旁边傻等，这就是一种典型的资源浪费，给企业造成了很大的损失。
1.冷冻计划
所以如何在前一天下班之前确定第二天的生产计划，并且保证能够顺利进行是一件看似简单的事情，但是如果真正做好这件简单的事情会给企业带来非常明显的效果，将大大提升车间的工作效率。
我们在很多企业里实施了这样一种简单的事前检查和控制措施，在每天下班之前检查车间的物料是否够用，设备有没有什么问题，人员是否充足。做了这项工作之后就可以使得第二天的生产效率大幅度提高。由此也看出这一项实际的管理变革措施确实能够给企业带来好处。
这一项看似简单的操作流程有两个特点：
第一，时间短。这项计划的时间只是对相邻的一天内的工作进行计划控制，减少了各种可变因素给生产带来的影响，使得计划的实施有近乎百分之百的保证概率。
第二，简单易行。对于任何一家企业的管理来说，越是简单的才越能看到效果。复杂的理论只能在书本中派上用场。这个事前检查的计划实际操作起来需要的时间和花费的人力物力资本都非常少，而且容易操作。
如果要制定隔一天的生产计划，也就是今天要对后天的生产情况做出控制，因为时间拉长了一天，存在的可变因素会增加一些，从理论上来讲不能百分之百保证能够按照计划进行。我们允许有异常变化的出现，允许有20%的变动，但是仍然可以实现控制80%的目标。当然这里可以实行两种控制措施：
第一种方式是对于这20%的变动有附加条件，需要通过总经理的审批。原因很简单，就是为了避免生产部门随意更改计划，它要变动原计划的20%需要经过上级批准，从而彻底约束它的随意性。
还有一种方式就是不把第三天的工作量排满，留有20%的余地。这在生产安排上叫做宽裕率。这20%的余地用来应付各种意外情况的发生，比如应付插单、急单等。
到了第四天由于间隔的时间更长，计划的控制性会降低，大概只能控制住50%。对于这种情况跟上面情况相似，同样有两种解决方式：
第一种方式是允许安排的任务有50%的变动，附加条件同样是需要总经理审批。
第二种方式是所做的计划中留有50%的余地，应对各种异常变化。
这样的计划至少从理论上来讲是可行的，其实企业的计划部门和生产部门就是一个决策部门和一个执行部门，二者形成了一对矛盾。实际上生产部门会以各种理由否定计划的合理性，所以要起到控制的效果，企业的计划部门制定生产计划首先要从理论上让生产部门无可挑剔，采取一种变通的控制力度，让计划随着时间的延长逐渐增大可变性。
表面上看起来是计划部门做出了让步，控制的力度越来越弱，实际上这种让步是为了确保计划的绝对性和权威性。这种计划就叫冷冻计划。
2.滚动计划
根据上面的计划思路，假设今天是25号，如果今天已经过去了，到了26号这一天开始做27号的生产计划的时候，就不再是25号那一天的80%的控制力度了，而是变成了100%。确定28号的生产计划也从之前的50%提高为80%。也就是随着时间的推移，控制的级别逐渐提高。按照时间顺序依此类推，会形成一种滚动提升的控制力度，
所以这就叫做滚动计划。把冷冻计划和滚动计划结合起来，就可以逐渐树立计划的权威性了。实际上它的目的只有一个，就是要保证计划实行的刚性。
异常问题的处理
结果多年对工厂管理的研究，我的一个最大体会就是千万不能放任自流，否则工厂管理就会一团糟。约束的思想就是给这种情况的改革指出了方向，通过控制来提升企业效率。
该如何让计划变成指令？除了靠计划的刚性约束以外还有一项任务就是异常事件的处理。对于异常问题的处理，我们经常采取的传统方式就是靠车间人员、生产管理人员自己奔波协调解决。我认为这种方式非常糟糕，糟糕之处在于以下两点：
第一，生产部门没有很强的整合力，比如车间缺少物料，需要采购部门采购物料的时候，因为车间对采购部没有管辖的权力，所以自己跑到采购部去催促他们购买物料是没有什么用的。如果采购回来的物料出现了质量问题，车间无法拿来进行生产。但是这个问题本来应该由品质部门负责检查物料质量，车间没有实力来处理这个问题。
第二，很多企业的车间人员却乐于到处奔跑处理各种异常情况，因为他可以借此机会少干活。所以这也是一种偷懒的表现，我们在企业中实行管理变革的时候就针对这种情况采取了相应的措施。车间的人就要老老实实待在车间里工作，不能随意到其他地方去。车间主管的职责就是保证劳动生产率，让员工积极地干活。至于缺物料、找设备等等问题都不应该是车间人员去解决的事情，而应该由PMC部门去解决。
为什么应该由PMC解决呢？因为PMC在订单评审的时候跟品质部门、采购部门、仓库、车间都有过沟通，关于这个订单能否准时做出来有过承诺。所以出现异常问题就要查找是哪个环节哪个部门的责任，然后由PMC部门出面进行协调。
我们在企业里面设计了一个很简单的考核动作，叫承诺兑现率。比如在某个部门单子上签了一百次字，如果有五次没有兑现是可以接受的情况。但是有十五次以上都没有能够兑现则要实行惩罚措施，承诺兑现率也是对部门执行力考核的一项重要指标。
在订单评审的时候PMC是总控制、总协调、总计划，它有权力沟通协调各个部门的工作。我们在很多流程里都设计了PMC的位置，就是为了防止车间的角色定位不清，盲目插手解决异常问题，成为其他各部门的对立面，从而降低了生产的效率。
我们通过生产异常处理作业流程、生产异常管理办法规定出现异常的时候，明确PMC到底该如何运作。作为生产异常的协调者实际上就是约束相关部门的活动，这里最重要的是要注意时间。在流程中都要对时间有明确的规定，比如异常的回复需要多长时间，异常的申报需要多长时间。管理要注意的一个问题就是量化，让管理变成有数据支撑的东西。
这样一来很多人会觉得企业里的矛盾增加了很多，对这样的变革能否带来效率产生怀疑。我想说一个概念叫做“管理和管理变革是两码事”。很多在大企业做管理做得非常出色的人到了中小企业却无法施展拳脚，管理做得很糟糕。很多从大企业出来的职业经理人都遇到过这样的困境，找不到问题的根源在哪里。其实问题就在于管理和管理变革的差异。我们把管理称之为“唱戏”，变革称之为“搭台”。大企业出来的人到了中小企业之所以无法适应是因为没有现成的舞台。在大企业的时候只要在宽广的舞台上唱好自己的那出戏就可以了，但是到了小企业他面临的情况就完全不同，来到小企业之后不得不又要唱戏又要搭台，这根本不是普通人能做得好的一件事。所以在MBA的课程里也把管理和变革分为两门课，就是为了区别二者的适用情况。
第八讲 计划权威性的建立（下）
如何使博弈双赢
在变革的过程中有很多对立和冲突，怎样处理这些对立和冲突，防止对立演变成对抗、防止冲突带来灾难呢？
我通过研究企业的结构发现很多企业的部门设置就是为了造成对立和矛盾，它会有适度的冲突存在。比如一场拳击比赛中参加比赛的两个人就好比是矛盾的双方，要让比赛成为对双方都有利的事情很重要的是一条就是需要制定规则，然后还要有评判输赢的标准。
因此标准的制定非常重要，企业要接受并化解这种冲突和对立，首先需要做好标准化的工作，制定好游戏规则。冲突或者博弈要变成双赢的结局需要具备一定的条件。冲突不一定都是有害的，博弈也不一定有赢有输。
【案例】
一般来说两个人下象棋都会有赢有输，其实结局对每个人都有好处。如果你跟一个不太会下象棋的人在一起下，每一次你都赢过他，这对你来说也就没有什么意思了。真正的下棋高手都有一个习惯，那就是找比自己更有能耐、棋艺更高的人去比，明知道自己会输还是要去下，是因为知道自己的棋艺会因此提高。所以从这个角度看即使输了这盘棋最后自己也是赢家。
体育比赛总会产生冠军和亚军，但是没有真正的输家，只是赢的方式不同，有的人赢了名次，有的人赢了健康，有的人赢了心情。
标准化的本质
在任何比赛中最关键的就是规则，这在企业管理中同样适用，企业要实现双赢首先要解决标准和规则问题。提到标准很多人都只想到弄出一大堆的文件，搞得企业形成文件化的现象十分严重。企业一旦标准化理解为文件化，就会出现标准搞得越多，企业管理越差的现象。
我们要了解标准化的本质，它的本质体现在两个方面：
1.数据化
数据化体现为表单化，企业要完善标准化的工作，就是完善各种工作表单。文件是做给老板看的，表单是给员工使用的。只要做出这样的区分就可以看出企业是否在做标准。
我把数据理解成三类：一类是原始数据；一类是管理数据；一类是经营数据。原始数据就是每个岗位的人直接使用的表单上面的数据，比如入仓单、来料检验报告单据、交接单上面的数据等。
要能够产生管理数据就要对原始数据进行汇总，比如来料检验报告上面的数据就能够产生管理数据。我发现很多企业的来料检验报告填完以后就不再用了，实际上从这里面的数据可以做出来料合格率、来料及时率等管理数据的统计。只是很多企业不知道要怎样把表单里的数据利用起来而已。统计出这些管理数据之后它可以用来考核采购部的工作，还可以考核供应商的工作。
很多采购人员抱怨供应商经常拖欠物料，但是你问他这里的“经常”到底是多少，90%的情况可以称之为经常，80%的情况可以称之为经常，70%的情况也可以称之为经常。采购人员总是回答不出具体的数字。所以很多企业的原始表单原始数据没有变成管理数据，就无法拿来作为考核的依据。本来绩效考核是用来检查员工的工作绩效、提升员工的工作积极性的，但是在很多企业推行这项先进的管理制度的时候却变成了挫伤积极性的毒药。根本原因就在于没有对数据实施管控，我把这个流程称为数据流。
第三类经营数据需要财务部门的协助，由财务部汇总经营数据，为诊断企业的经营状况提供数据的量化支持。
2.流程化
要让企业大量的标准化工作真正起到约束和控制作用关键是靠流程和表单。工厂管理最为简单而直观的措施体现就是表单的数量，要确保工作的每个环节都有表单来实行控制。至于表单是否能够起到应有的作用可以通过表单的数量和表单的用途两方面看出来。表单的功能除了用做现场记录，还可以用来做统计分析，从企业表单的使用情况可以看出流程化顺畅实现的程度。
所有的表单要实现它的价值，提供有用的数据，这些都需要通过相应的流程管控来实现。比如计划部对车间生产的管理主要通过生产计划的作业流程来实现，异常情况的处理通过生产异常处理作业流程来管控。
第九讲 流程推行的步骤与标准控制（上）
人心改变的基础
讲到企业人心再造千万不要认为人心是一个单独的东西，如果抛开人做的事谈人心是没有立足之地的。人心再造的四个关键词中最重要的就是效率，前面也用了较大篇幅讲述企业的效率问题。第二个关键词就是认同，认同是改造人心过程中最重要的一点，抓住了这一点就抓住了改造的关键点。
认同是进行企业管理的前提，中国人与西方人的区别在于西方人认事，中国人则是认人。很多中国老板都有一个习惯，看着一个人顺眼的时候觉得他做的事情都是对的；看一个人不顺眼的时候不管他做了什么事情都觉得是错的。
电视剧《亮剑》中的主人公叫李云龙，如果按照西方的管理模式李云龙这个人根本不适合做管理，他的脾气暴躁、说话粗鲁、好冲动。但是他带的队伍具有超强的战斗力和凝聚力，从管理效果上来说是十分难得的。所以实际上对于管理来说没有一个统一的标准，无论采取怎样的管理方式，只要能够看到很好的结果，就说明它是一种有效的管理。
【案例】
有一次我到一家企业做咨询，在与管理层的会议上老板问我对他管理这个企业的看法。场上坐着的都是企业各个部门的管理者，我不可能说他的管理做得不好。但是如果说做得好那我来这里做什么呢？这只是客户喜欢出难题，最好的回答方式就是避重就轻，回答好或者不好都是往陷阱里跳。我经常面临这样的问题，回答方式就是谁：“你的管理做得很差，但是你的队伍带得棒”。
管理差和队伍带得好看似是矛盾的，其实做管理和带队伍两码事，做管理是职业经理人的事，带队伍是老板的事。老板不会做管理没关系，只要队伍带得好就行了。
老板重点带队伍，主抓认同度。认同感和认同度是管理的基础，认同度来自于哪里？有哪些好的方法可以增强他人的认同度呢？很多人都只会想到沟通、以身作则、公平等内容。当然这些都是提高认同度的一些方法，但是实际操作起来总是没有收获很好的效果。有很多企业都在试图加强内部沟通、以身作则做诚信企业、注重公平，但是与此相对应的是认同度水平比较低。其中的主要原因是没有抓住提升认同度的根本。
我国有八大传统菜系，其中包括鲁菜、川菜、苏菜、粤菜、闽菜、浙菜、湘菜、徽菜。湖南人爱吃香辣的食物，四川人的口味是麻辣，江浙人则爱吃甜的东西。如果问你哪种口味更好？什么样的菜最好吃？可能你喜欢湘菜的味道，如果你喜欢吃甜食就会偏向江浙菜。这就是一个认同的问题，喜欢吃的菜最好吃。即使别人以身作则告诉你麻辣的味道最好，你也不会改变对口味的认同，这与沟通和以身作则都没有什么关系。
我有一句观点叫“认同源于接受”，只要你对某些事物采取了接受的态度就表示你对它有认同感。很多农村出来的孩子大学毕业在城里建立了自己的一番事业，一心想把在家乡做了一辈子农活的父母接到城里来享福，可是父母到了城里反而不习惯。因为他们已经接受了农村的舒服自在的日子，每天可以到田地里走一走，打扫一下院子。这种接受的行为就导致了对不同环境的认同感有所差异和取舍。
佛教中说任何人只要记住三句话就会幸福，这三句话就是：接受，明白，放下。首先接受是不要抗拒来临的事物，既来之则安之；能够把一件事情看明白也是需要一定的内力才行。比如摆在你面前的一千万元钱，单纯从数字上看这是一笔巨额财富，但是它可能意味着更多的责任，甚至会在将来给你带来巨大的危机。所以彻底地看清楚一些事情并不是那么容易。再比如你遇到一个员工跟你打官司，从一方面看来这给你的工作生活都带来了一些不必要的麻烦，可是你有没有想到过你可以从中发现很多管理的问题，为什么你的员工会闹到跟你上法庭的地步？管理上是哪个环节出现了漏洞？如果看到这些就会更加释然，对日后的工作也会很有帮助。这三句话最重要的在于最后一句：放下。我们在这个世界上如果能学会放下，在某些事情上不要过于计较，就能体验到幸福的真谛。同样，这也是在企业管理中需要记住的三句话，对化解矛盾冲突和解决问题有很好的帮助作用。
之所以讲到人心改变的基础目的是为了让人接受企业的改革措施，接受设计的工作流程，让流程式管理获得大家的认同。制度权威性和刚性的建立就是让所有人逐渐变为持续接受的过程，同时也是人心改造的过程。真正改造人心的办法不是依靠语言，而是要让他接受一个做的事实。
佛教里面有一句话叫“文不传道”，有一句俗话叫“一说就错”，两句话的意思是相似的，都是说不要太相信语言，而要相信事实，要相信行为的持续发生。这是我研究工厂管理很多年，得到的最实用的经验就是改造人的最好的方式是让他一直这样做。很多在外企工作的人肯定有这样的感觉，外国老板并不善于做思想工作，不会把话整天挂在嘴边，他们喜欢让下属做事情，让他们接受做事的事实，长此以往就训练出一批敬业的专业化员工。
而很多内资的中小企业的老板整天喋喋不休地说，号召大家提高责任感，可是即使喊破了嗓子也起不到什么效果。让人接受做事的事实是人心改造的基础工程，只有去做，才会找到企业变革的路径。
【自检4-1】
简要回答标准化的本质是什么？
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流程式管理在制造型企业管理中占据着重要的位置，是做好企业管理的基础。后面会讲到教育式管理、聚焦式管理和修炼式管理属于直指人心的管理心法。
流程推行的七步曲
很多企业都实行了流程管理，但是效果很不理想。关键是流程怎样才能被很好地执行？在这部分内容中主要讲到流程推行的七步曲。其实任何一种现代管理工具都跟流程两个字相关，绩效考核一定要有流程，做ERP也要流程。作为管理最基本的工具，流程的作用非常重要。但是并不是说企业建立了流程体系就一定能够按照流程来走，实际推行起来总会遇到各种各样的问题。
【案例】
ISO的主要构件就是流程，最初这项先进的管理体系引进中国的时候价格十分昂贵，当初的小霸王公司花费了上千万元来制定ISO的流程管理体系，而现在一家企业引进一套ISO体系只需要一万元钱就可以解决了。为什么会变得这么便宜？主要是因为ISO体系在我国企业中起到的作用远远没有达到预期的效果。流程本身没有问题，但是没有约束的力量导致流程无法被完全推行。
流程没有起到作用的原因是因为我们没有掌握做流程的方法。流程在实际运作的时候有七个步骤。
1.操作人起草
要制定一项流程首先要起草出一份流程规划书，关于起草人的选择则十分重要。一定要让操作人起草，也就是要让使用流程的人作为起草人。可是企业面临的问题是员工的文化程度不高，可能弄不出这些深奥的材料。其实这都是找借口，做生产的人都有一个怪毛病，就是喜欢在现场管人，愿意跟人打交道，就是不愿意跟图纸打交道。但是这并不意味着他没有起草流程的能力，实际上恰好是操作人对适合企业的作业流程的规律和环节更为熟知，只要克服一下习惯上的问题，起草出适合企业的规范流程不是不可能的。让他起草的目的是让他回顾反省自己的工作，记住熟悉不代表了解。
【案例】
我们到企业经常遇到一些管理人员发出的责难，质疑我既然没有做过制衣、五金家电、制鞋等这些实际的生产工作，为什么能给他们当指挥者？这个问题确实很难回答，我在企业讲管理变革的时候经常遇到这样的问题，一次有人这样质问我的时候我反问他：“请问你来厂里几年了？”他说：“10年了。”
我说：“厂里这栋楼从一楼到三楼你上了多少趟？”
他说：“记不清了，上千次了吧。”
我问：“那么一楼到三楼的楼梯总共有多少阶？”
他突然意识到自己的问题丢过来以后被反问了更难回答的问题。
我说：“我知道，是十八阶。”
所以说熟悉不代表了解，尽管你天天走这段楼梯，但是你可能并不了解这段楼梯的情况。专注就是生产力，如果不注意，即使是天天做的工作也会犯重复的错误。所以一定要把流程的起草当成是检讨自己的工作，其实流程起草的阶段也是员工的培训和学习阶段，起码让员工知道问题的存在。尽管没有一个员工清楚地知道整个流程，不可能描绘出清晰准确的流程图，但是在他起草流程的过程中为日后的流程执行埋下了很好的基础。
企业管理的工作中经常使用的就是案例分析，老师找到一堆案例向学员讲述管理的经验。这种做法肯定有它的好处，但是还有更好的一种老师就是自己，每个人都是自己的老师，如果自己能够结合案例分析的方法，定期在自己的工作中找到典型的案例来分析总结，找出出错的原因，如何在日后的工作中避免类似的问题重复出现，该如何追究责任等。
检查自己是最好的一种提升方式，所以一定要把起草阶段当成一个自我学习的阶段。日资企业里面经常使用的一个词是“检讨”，在中国人的观念里提到“检讨”这个词就觉得是犯了错误需要认错，而日本人把检讨当成了一种最好的学习方式，检讨自己比学习别人要重要得多。
2.修改
由操作者来直接起草流程图是至关重要的第一步，俗话说“万事开头难”，只要坚持了这一步接下来的流程推行步骤就会变得更加容易一些。流程推行的第二个步骤就是修改，实际上这是一个把之前起草的流程图规范化、标准化的过程。在这个步骤中就需要专业人士的介入，对流程图进行专业的修改和完善。
我们在企业里做这些工作的咨询老师就要对这一步负责，在展开这一步的工作的时候如果看到的是一幅糟糕之极的流程草图，千万不要拿过来自己动手修改，因为这样的话修改工作会十分艰难，几乎无法进行下去。最好最有效的方式就是跟起草人逐步讨论流程图起草的过程，把流程中的每一个步骤再回忆一遍，让思路变得更加清晰。
在双方探讨的过程中，原本是一幅找不到头绪的流程草图会逐渐变得合理化、清晰化，起草人在这个过程中又一次重温了工作过程，让他们明白了做事的合理程序，进一步加强了执行基础。起草环节的核心是让员工自我检查，修改环节的核心是让员工知道如何让工作流程变得更合理。
3.讨论
第二个阶段的修改工作是专家与操作者一对一合作的过程，在第三个阶段讨论定稿的工作是由专业人员完成的。在这个流程中会牵涉到企业的很多部门，因此是一个一对多的局面。一个流程往往涉及到企业几个部门的工作，如何把这几个部门的工作通过一张流程图串联起来，让各部门各司其职？这就需要专家对流程图进行实际验证和讨论。
在讨论阶段要让大家充分发表意见，关键是确定各个岗位如何衔接。比如来料检验作业流程就牵扯到仓管、IQC、技术、采购等部门，在每个部门与这条流程上的工作相关的岗位应该如何设置职责，如何与下一个流程环节的岗位做好工作上的衔接是讨论的重点。部门建制的一个最大问题就是把连贯的东西割裂开来，而流程就是要在已经割裂开的几个部分上串出一条链，重新把这几个部门粘合起来，所以讨论定稿的时候注意不能让流程图成为受控文件。
4.培训
经过上面的讨论定稿之后需要做的工作就是培训，由专业人员给执行者进行培训，让大家懂得并且熟悉流程的具体运作方法。
在企业里面推行某项流程工作的时候一定要让所有参与的人接受相关环节的培训，目的是为了让新的规范化的流程图在最短时间内获得执行，而且在这个阶段也是让员工接受流程的重要时刻。当然没有必要让车间的人接受来料检验的培训，因为不同的流程牵涉到不同的人，他只要接受与自己的工作环节相关的流程培训就可以了。
在培训阶段最关键的动作是填表，因为流程的运行完全依靠表单在运行，能否把流程顺利推行下去的关键就在于员工能否准确填表。填表是一件看似简单却很有意义的工作内容，因为很多专业人员都是按照自己的标准在设计表单，不知道现场操作人员有多少时间用来填表、需要多长时间填完一张表、哪种填表方式最为简洁等。
曾经就有人犯过这样的错误，给仓管人员设计的表单需要四个小时才能填完，占据了每天工作时间的一半！所以表单的简洁性是很重要的一个设计因素，一定要检验表单的设计是否合理、是否可以更为简单化、能否把表单合并等。
5.考试
流程推行的第五个步骤就是考试，这是培训后员工必须经过的一道关卡。有一次我们到一家企业做工作，正好看到工厂里的一千多人在食堂里坐着考试，老板看到这个场景也很开心，因为他从来没有看到自己的工人这样学习过。当然老板也要参加考试，因为在流程中肯定会有涉及到老板的工作的环节。
在我出版过的一本书《工厂控制》中就专门列举了关于工厂流程推行的考试题目，在考试环节可以强化员工对流程图的认知和认同。
6.试运行
很多企业对待一些文件性的东西总是在经过培训和考试之后就把文件束之高阁，大家的工作没有因此做出任何改变。所以为了防止这样的情况发生，企业一定要把做好的流程进行试运行。
一般来说试运行的时间需要一到两个月的时间，企业在试运行阶段要大量收集各个部门的意见，此时需要注意的一个关键问题就是绝对不能临时更改既定的流程图，这一点对于保持工作的有序进行十分重要。在试运行阶段企业还要加强稽核工作，检查员工是否按照要求去做。等到试运行阶段结束之后企业把收集起来的所有意见进行审核对比，对流程做出统一修改。
7.运行
能够把上面的几个步骤都坚持下来本身就是一次很成功的改革了，这时候的流程图已经变得被大家所接受，而且关键之处就在于所有人对这个流程已经十分熟悉和适应，真正在企业中运行起来就会变得很容易。
一个流程大概要经过上面的七个步骤才能真正起到效果，剩下的事情就是要坚持。
第十讲 流程推行的步骤与标准控制（下）
推行流程七步曲的关键点控制
上面的流程做起来看似简单，实际操作起来你才会发现每一个步骤都不是那么轻松，所以要让流程得到顺利地推行，需要对上面七个步骤进行关键点控制。这些关键点渗透在七个步骤的过程中，起到了很好的控制作用。下面就是企业需要找到并实行控制的几个关键点。
1.流程的制定和推行中有针对不执行的方法
流程的制定和推行一定要考虑的一个问题就是如果员工违反流程该怎么办？很多企业都会遇到这个现实的问题，尽管流程图摆在那里，员工对此视而不见，工作依然按照老套的办法来做。尤其是做过ISO体系的企业都知道，这个体系中并没有考虑到员工不按照流程执行的情况，因此这个体系在我国企业中的实行效果并不是很理想。
在西方国家只要制定出一种科学合理的流程，放在企业里人们就会自觉按照规定执行。但是在中国企业就会出现不同的情况。人们经常把规定放在一边，另一边做着与规定相反的事情。所以针对中国企业的特点需要设计一个违反流程的管理办法。
具体做法就是在每一个流程后面详细制定出违反管理条例，规定好每一个环节的检查违反规定的职责、违反处理办法。最有效的方式就是奖惩分明，负责检查的人一旦查出问题就可以获得奖励，同时被检查出违反操作规定的人就要接受处罚。
2.奖罚平衡
既然有违反规定的情况出现，就要针对这种情况制定平衡的奖罚机制。其实每个人都不喜欢受规则的约束，很多企业制定出规则之后只注重对违反规则的处罚手段，却忽略了对遵守和举报行为的奖励措施，这种情况让很多员工反感。
企业应该设立一个独立的奖罚基金，由全体员工来监控这个基金，违反流程规定的人员和部门要接受处罚，检举的人要得到奖励，这样来激励大家发现问题的积极性。
3.循序渐进
没有哪个流程可以做到一步到位，它是一个严谨、细致的体系，需要循序渐进地推行。这好比一个蹒跚学步的小孩，一开始只能摇摇晃晃地走，肯定免不了摔跤。经过大人的不断鼓励之后他才有勇气继续走下去，直到学会跑。
所以企业做流程也是一个由粗到细的过程，一开始的程序比较宽松，尽量让大家有一定的灵活性。等到一段时间过去之后流程就在不知不觉中变得严谨有序了。做管理变革一定要考虑的因素就是推出的制度要和这些人相适应，绝对不可以拿一个标准模板生搬硬套在这些人身上。这在企业里就叫流程和员工的“进化”，人和模式有一个共同进化、逐步提升的过程。
世界上的所有事物可以分为两种：一种是有生命的，一种是无生命的。这两种东西生存的方式是不一样的。比如电脑就是一种无生命的东西，它只要依靠零件的组合就可以工作。而人类是生命体的代表，有一个生长进化的过程，不能靠简单的部件组合存在。
企业管理也是有生命的东西，不能依靠制度的拼凑来进行管理。很多老板实际上就在犯这样的错误，比如试图从外面弄来一个空降兵做好企业的管理。高人也不一定有用，而且管理不是一定要高学历的人才能做得来的，一个初中水平的人也可以把管理做得很好。
海尔现在拥有的健全的市场链也是在最初规定不准在车间小便的基础上建立起来的，只有经过一个时期的“进化”，才能把企业的管理做好。
形式和内容的辨证关系
当流程刚刚推出的时候员工都还很不习惯，这时候流程的作用不是为了提高效率，而是为了规范行为,所以可能会出现效率暂时下降的现象。但是这并不是说流程起到了反作用，因为这只是一个过渡阶段，这时候流程的作用实际上是在培养职业化的员工，起到训练的作用。等到所有人都适应之后就会看到效率的明显提高。企业不要因为在过渡阶段看不到效果就半途而废，只有坚持下去才能实现企业管理的变革。
在部队接受过训练的人都知道，一天到晚都在练习某一个动作，拿一个木棒子当作枪。就是在这样枯燥重复的训练中人们练好了打枪，造就了一批又一批训练有素的士兵。训练的阶段就是一个接受并且逐渐习惯的阶段，做企业管理一定要懂得先有形式后有内容，内容的填补就是对形式的完善。
有一句话很值得深思，这句话就是：坚持错的它就变成对的了；放弃对的它就变成错的了。很多企业老板做生意的时候不管对错都坚持做，最后就赚到了钱。老板们失败赔钱的次数比成功的次数要多得多，但是他仍然坚持做，赔一百次只要赚一次就全部都回来了。
所以要懂得先有形式后有内容，我有一句话叫“形式是个筐，有了形式这个筐，内容才能往里装”。
一条主线是物料流动的控制链，另一条主线是订单流动的控制链，这也相当于工厂的两条筋脉，抓住这两条筋脉很多事情就变得很好办。可以说一个工厂的计划部把流程控制到位，至少解决了生产管理80%的问题。
流程本身是物料流动的过程，还可以把它叫做动作控制，因为它针对的是一对一的动作，每一个流程环节都对应着一个动作。流程控制也可以叫做过程控制，因为整个生产过程的展开都包含在所有的流程里。
技术品质部门的控制方式
技术品质部门这一块的控制工作叫做标准控制，为什么要把品质和技术部门放在一起呢？因为这两个部门都与标准相关，技术部门是标准的制定者，品质部门是标准的执法者。有一句行话叫“品质技术不分家”，从另外一个角度来看就是二者与标准的关系密不可分，二者是工厂管理的基础部门，缺少哪一方都不行。
企业所有的管理标准都来源于技术部门的工艺流程、产品图纸、工时标准、物料清单、作业指导书、检验品质标准。它就像是一个母体，承载着企业运转这座大厦。
很多企业为了抓生产找问题总是急功近利，喜欢找到人事部门解决问题。人事经理和人事总监解决不了管理的基础问题，因为他只管人，却管不住这个人做的事。人事经理最大的问题是不知道员工在做什么，不知道他们应该怎么做。他只看到员工是不是穿了拖鞋、穿了厂服、戴了厂牌这些表面上的东西，真正跟工作相关的他都不甚了解。
【案例1】
有一家企业的人事经理为了投老板所好，竟然在工厂贴出上班时间必须说普通话的公告。因为广东的老板很难说好普通话，而在那边打工的工人来自全国各个地方，操着各地难以听懂的方言,这样大家在一起开管理会议的时候老板就无法完全听懂别人在说什么。人事经理发现老板遇到的这个难题之后就贴出了上面的公告，结果上午公告一贴出去，下午就被人在上面画了叉，第二天干脆被人撕掉了。
所以很多企业的人事经理把所有的重点都放在了管人上面，以为把这个人管住了就能管住事，这是很多人都会犯的错误。
【案例2】
有一次我在一家企业做咨询，半夜两点被抓起来与管理人员们一起开会，老板对我说：“我手下的这拨人真是不错的，半夜两点钟说要开会，大家马上就能聚到一起。”因为工厂里的人都住在厂子里，所以有什么事情都能立刻出现。而这位老板明天一大早要赶去香港，我就问她：“你走了之后明天大家能准时上班吗？”
她说：“你放心，大家都会按时到厂的。”
后来我在八点钟来到车间一看果然大家都在指挥生产，但是到了九点钟以后起码有90%的人不知道到哪里去了，因为老板一走员工也就偷懒去了。
老板跟员工打交道千万不要太动脑筋，有一句话叫“无谋即道”，你只要动脑筋玩员工，你就会反过来被员工玩得团团转。这位老板觉得自己对员工的控制力很强，可以在半夜把大家抓来开会，她却不知道员工有更多的应对办法，给企业管理制造更多的混乱。
科学的管理不能解决全部问题，因为即使管理是科学的，员工的反抗也是科学的，他总能找到与管理作对的办法。
【自检5-1】
简要回答流程推行的七步曲有哪些？
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